Как повысить эффективность работы сотрудников

Повышение эффективности сотрудников

В этой статье  на примерах из личной практики консультирования расскажу о том, как повысить эффективность работы сотрудников. И речь будет идти не о тренингах. Для этого использую очень простой и логичный инструмент «Метод пяти вопросов». С его помощью можно решать разные задачи в бизнесе: снижение издержек, создание организационной структуры, выдача отдельного поручения. Прелесть метода в его универсальности.

Использование метода 5 вопросов для повышения эффективности

Чаще всего  этот метод используется для оптимизации бизнес-процессов.  Вопрос повышения  эффективности работы сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от бизнес процессов. Метод позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы. А в конечном итоге, получить больше прибыли.

Смотрите на эту же тему Эффективный способ решения проблем организации (Откроется в новой вкладке)

Попробуйте сами, и вы удивитесь тому, сколько интересных открытий для себя сделаете. Анализ методом пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса.

Метод пяти вопросов

Для какой цели выполняется работа?

Первая группа вопросов относится к цели работ и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.

Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней. Основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее – данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.

Смотрите на эту же тему Разработка стратегических целей организации (Откроется в новой вкладке)

Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять.

Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: «С какой целью делается эта работа?» — больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: «Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому-то нужно.» В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.

Кто выполняет работу?

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют  бизнес-процесс. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: «Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?» После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.

Где выполняется работа?

Третья группа вопросов — это вопросы относительно места выполнения бизнес-процесса. По каждой работе  нужно спросить: «Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» В производстве самая распространённая ситуация, это какой-нибудь станок  для выполнения одной операции находится в другом цехе. Для обработки детали, которая может занимать 10 минут, потребуется  несколько часов на перемещения.

Когда выполняется работа?

Четвертая группа вопросов касается времени выполнения бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: «Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»

Нужно получить несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.

Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно кто придумал и к которым относятся как к «священным» и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.

Как работа делается?

Последняя группа вопросов — это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы.  «Почему эта работа делается именно так? Какими еще способами эту работу можно выполнить?  Какой способ выполнения работы эффективнее?» Задавая эти вопросы, можно найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Однажды анализировали работу бухгалтеров.  Специалист каждый день по 3 часа вручную заносила данные  в систему. Спросили о том, почему она этим занимается, она ответила, что предыдущий специалист её этому научил. А нужно было всего лишь сделать экспорт данных. И это занимает 3 минуты. Плохая новость: таких казусов в компаниях очень много. Хорошая новость: это точки роста и повышения эффективности работы сотрудников.

Работа с указанными вопросами может иметь несколько итераций в текущий момент времени. И с учётом того, что всё меняется, появляются новые технологии, периодически нужно анализировать все бизнес-процессы заново.

История о спасении бизнеса: «Такая корова нужна самому»

Результат одного из моих проектов оказался неожиданным, при этом Заказчик остался доволен исходом событий. Знакомство с будущим клиентом состоялось на моём сборном семинаре. У клиента было несколько разнопрофильных бизнесов: газета, телевидение, платёжные системы, отель, оптовая торговля. Он приехал на семинар в тот период, когда один бизнес находился в убыточном состоянии.

Проанализировав текущее состояние с использованием метода пяти вопросов, команда приняла решение о  сокращение персонала в организации с 60 до 26 человек без уменьшения объёмов реализации. Кроме того, был пересмотрен состав поставщиков и закупаемой продукции, внедрен управленческий учёт. Проведённые мероприятия не позволили выйти компании на точку безубыточности, и клиент через 2 месяца обратился к консультанту с заказом на подготовку бизнеса к продаже.

Компания занималась оптовой продажей продуктов глубокой заморозки, обслуживая горнозаводскую зону  Челябинской области: 11 населённых пунктов (посёлки и небольшие города). Она имела около 40% рынка на обслуживаемой территории, 50% рынка основной конкурент (федеральная компания) и 10% — мелкие производители.

По оценке собственника, рынок этими компаниями был освоен полностью, распределение рынка между игроками стабилизировалось, прирост объёмов продаж невозможен. Предпринимались попытки продажи бизнеса федеральной компании – конкуренту или предлагалось выкупить у федеральной компании их региональное подразделение, что позволило бы сократить удельные издержки, потому что  конкуренты обслуживали те же розничные магазины.  Но эти переговоры ни к чему не привели.

Собственником было принято решение готовить бизнес к продаже одному из поставщиков. Понятно, что и поставщикам этот бизнес мог быть интересен в случае возможности достижения определённых финансовых показателей, положительной динамики и наличия перспектив развития. Клиенту был предложен комплекс работ по подготовке бизнеса к продаже. Подготовка самого бизнеса включала программу мероприятий,  способствующих повышению эффективности  бизнеса.

Анализ рынка, который проводился с привлечением сотрудников компании клиента, показал ошибки в оценке ёмкости рынка и возможности увеличения клиентом доли рынка. Ёмкость рынка оказалась выше на 25%, а охват от общего количества розничных точек в городах составил 72%. Был проведён детальный анализ в разрезе поставщиков, закупаемой продукции, среднемесячной заяви по торговым точкам и т.д.  В ходе проведения сессии антикризисного планирования сотрудники приняли обязательства о приросте ежемесячных объёмов продаваемой продукции за полгода в среднем на 39%.

Такая корова нужна самому

Есть несколько ключевых факторов успеха этого проекта, на которых хочу остановиться подробнее.

  • На начальным этапе было принято решение об отказе от всех издержек, которые не были  напрямую связаны с закупками, хранением и продажами. Из управленческого персонала сохранился только начальник отдела продаж, который исполнял обязанности директора.
  • Любую информацию нужно перепроверять всеми доступными способами. Я могла поверить собственнику и некоторым сотрудникам, что возможности рынка исчерпаны. И поверила бы, если  увидела, каким образом рынок оценивался, исследования, расчеты. Но все выводы основывались на поверхностной оценке, на ощущениях. Если в развивающем интервью не опираться на первичные доводы, а идти вглубь, то все аргументы рассыпаются. И клиент сам начинает  сомневаться в своих заключениях.
  • Есть известное утверждение, которое я использую в любом проекте: «Управлять можно только тем, что  измеряешь». Поэтому всегда нужно искать возможность измерить, оценить те факторы, от которых зависит решение. В данном случае, с учётом убыточности бизнеса не было возможности заказать исследования по ёмкости рынка.
  • Оценка рынка делалась просто. Есть торговые представители – полевые игроки, которые каждый населённый пункт, каждую торговую точку знают детально. С каждым торговым представителем мы просмотрели в динамике продажи, ассортимент поставляемой продукции, наличие конкурентов, величину средней заявки, причины потерь некоторых торговых точек, факторы прироста или падения продаж, тенденции. За 3-4 дня мы получили информацию о рынке, опираясь на которую, можно было планировать и принимать решения.
  • Зная, что возможности прироста продаж в разных районах отличаются, обязательства принятые  торговыми представителями были приняты разные от 3 до 69%. В одних населённых пунктах стояла задача сохранить позиции, в других активно осваивать новые торговые точки. Важно то, что каждый показатель был обоснован, и за него взята персональная ответственность. Именно не отдана, а взята.
  • Собственник на всех этапах работы был включён в обсуждения и разработку решений. И тогда, когда сотрудники приняли на себя обязательства, он объявил о поощрениях, которые получит каждый, в случае их выполнения. Поощрения – значимые как с материальной точки зрения, так и с психологической.

Собственник, увидев потенциальные возможности и высокую мотивацию персонала, отказался от идеи продажи бизнеса. Компания вышла на точку безубыточности уже через 1 месяц и дальше работала с прибылью, выполняя намеченные планы.

Система сбалансированных стратегических целей

Как обеспечить прирост продаж в 2,5 раза без увеличения численности

Проект из уже далёкого 2008 года. Но вопросы, которые решались тогда, остаются сейчас актуальными для многих компаний.

Несколько лет я сотрудничала с туристической компанией. На тот момент она существовала на рынке 10 лет и занимала 10% рынка Челябинска, обслуживая 6000 клиентов в год. На 2008 год прогнозировался   прирост туристического  рынка на 20%. Собственник (он же директор) в начале года озвучил цель: «Хочу в 2008 году увеличить продажи  в 3,5 раза без привлечения  дополнительного персонала». Изначально я сама не верила в то, что можно повысить эффективность работы сотрудников в несколько раз.

Под эту задач был проведен комплекс работ: анализ и оптимизация бизнес-процессов, серия разработочных и обучающих семинаров, сессия стратегического планирования.

Смотрите на эту же тему Как провести стратегическую сессию (Откроется в новой вкладке)

В процессе мозговых штурмов удалось найти решения, которые позволили увеличить объёмы продаж в 2,5 раза. Состав сотрудников увеличился на 1 человека.

В результате:

  • Планы продаж были составлены с помесячной детализацией с учётом сезонности бизнеса и  распределены между всеми участниками продаж (индивидуальные  планы), и приняты ими.
  • Выделены и переданы отдельным специалистам специализированные  функции: оформление виз, распределение входящих звонков.
  • Проведены взаимообучающие семинары по специфике бизнеса и тренинги продаж.
  • В режиме разработочного семинара проведена оценка затрат времени на все этапы обслуживания клиентов, разработаны и внедрены стандарты обслуживания, регламентированы по времени.
  • Организован современный Call-центр (закуплено оборудование и внедрено программное обеспечение), обеспечивающий снижение временных затрат на телефонные переговоры и взаимодействие между территориально разделёнными офисами.
  • Реализованы дополнительные возможности на интернет ресурсе компании.
  • Автоматизированы процессы взаимодействия с туроператорами.

До октября 2008 года компания выполняла месячные финансовые планы на 90-100%. Потом в России начался кризис, и выполнение поставленных ранее планов, уже не виделось возможным. Туристический бизнес из-за политической и экономической ситуации постоянно находится в рисках. То прекращаются отношения с популярными странами (Турция, Египет), то крупнейшие туроператоры уходят с рынка. А компания, о которой я рассказала, продолжает укреплять свои позиции.

Я рассказала всего два примера, в которых первоочередной стояла задача, как повысить эффективность работы сотрудников. И решалась эта задача  исключительно из здравого смысла. Меня как консультанта можно было не привлекать. Все решения были найдены внутри компании с участием сотрудников, которые  свою эффективность повысили в разы. Бизнес стал прибыльнее, а сотрудники больше заработали.

Смотрите на эту же тему Проведение стратегической сессии (Откроется в новой вкладке)
Звёзд: 1Звёзд: 2Звёзд: 3Звёзд: 4Звёзд: 5 (3 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.