Кривошеина Галина

В одних компаниях планы не ставят вообще: руководители говорят, что на их рынке ничего нельзя предсказать. В других планы есть, но настолько завышены, что выполнение на 70–80% заранее считается хорошим результатом. Формально ситуации разные, но управленческая проблема одна: компания не имеет обоснованной точки, с которой потом сравнивает факт.

План-факт анализ имеет смысл только тогда, когда качественным был сам план. Процент выполнения — лишь начало работы. Дальше нужно понять причины отклонения, отделить ошибки исполнения от ошибок планирования и решить, что именно менять: действия, ресурсы, сам план или стратегическое решение.

Стратегическая сессия проведена, цели определены, проекты запущены. Через несколько месяцев или год компания снова возвращается к стратегии. В этот момент легко начать обсуждение с вопроса: «Что будем делать дальше?» Но для действующей компании это не лучший старт.

Сначала нужно вернуться к решениям предыдущего периода: что компания собиралась получить, что получила фактически, какие цели достигнуты полностью или частично, где возникли отклонения и почему. Затем — проверить, что изменилось внутри бизнеса и на рынке и остаются ли прежние решения актуальными.

Так разовая разработка стратегии превращается в стратегический цикл. Его смысл не в ежегодном переписывании стратегии, а в том, чтобы результаты реализации и новая информация становились основанием следующего стратегического решения.

Руководитель поставил задачу, сотрудники выполнили работу, результат получен. На этом управление не заканчивается. Нужно сравнить фактический результат с ожидаемым, понять причины отклонений и решить, что делать дальше: продолжить прежние действия, изменить план, перераспределить ресурсы или пересмотреть само решение.

Именно поэтому управление имеет циклическую природу. Управленческий цикл, или цикл управления, связывает цель, решение, действие и обратную связь в повторяющийся процесс. Результат одного этапа становится исходной информацией для следующего управленческого решения.

В августе 2017 года собственник компании «Автосоюз» Александр Мангустов сформулировал запрос просто: «Зашёл в тупик. Непонятно, куда и как развивать бизнес».

Компании было три года. Она занималась ремонтом коммерческого импортного транспорта и продажей запасных частей, насчитывала около 27 сотрудников и уже вышла из стадии совсем малого бизнеса. Но система управления за ростом компании не успела.

Этот проект стал для меня хорошим примером того, что развитие управления компанией иногда приходится вести одновременно с разработкой стратегии. Если бизнес вырос, а регулярной аналитики, планирования, распределённой ответственности и управленческого ритма ещё нет, даже хорошие стратегические решения не на что опереть.

Сотрудничество продолжалось несколько лет и включило три ежегодные стратегические сессии в 2017–2019 годах, внедрение KPI и системы оплаты труда, постановку регулярного менеджмента, сопровождение изменений и развитие управленческих компетенций собственника и сотрудников. Спустя почти десять лет особенно интересно увидеть не только результаты первого этапа, но и то, что из этой работы осталось в компании и в способе мышления самого собственника.

На совещаниях решения принимаются. Задачи записываются. Руководители соглашаются со сроками. Через несколько недель часть решений приходится обсуждать заново: данные не собраны, сроки перенесены, ответственные объясняют причины, а важные вопросы снова уступили место срочным.

Проблема может быть не в качестве самих решений. Компании может не хватать регулярного менеджмента — механизма, который переводит решения в действия, позволяет вовремя увидеть фактический результат и возвращает вопрос в управление, если что-то пошло не по плану.

Регулярность здесь означает не «чаще встречаться». Она означает устойчивый ритм: договорились → сделали → получили данные → сравнили с ожидаемым → поняли отклонение → приняли следующее решение → назначили новую точку контроля.

Пока компания небольшая, значительная часть управления может существовать в голове собственника. Он знает клиентов, сотрудников, финансовую ситуацию, лично принимает основные решения и контролирует их выполнение. Для бизнеса из нескольких человек такой способ может быть вполне рабочим.

По мере роста всё меняется. Появляются руководители и подразделения, количество информации увеличивается, решения начинают зависеть друг от друга, а собственник уже физически не способен видеть каждую ситуацию сам. В этот момент возникает вопрос: что должна включать система управления компанией, чтобы бизнес оставался управляемым?

Ответ не сводится к организационной структуре, KPI, регламентам или совещаниям. Отдельный инструмент может быть полезен, но системой он становится только тогда, когда связан с другими управленческими механизмами.

Оперативное и стратегическое планирование должны работать как единая система. Стратегия определяет, куда движется компания и каких результатов хочет достичь. Но реализуется она не в момент стратегической сессии и не в документе с целями, а через текущие планы, показатели, проекты и решения руководителей.

Разрыв обычно возникает после того, как стратегические решения уже приняты. Команда сформулировала цели, определила приоритеты, иногда даже разработала проекты. Затем руководители возвращаются к текущей деятельности — продажам, производству, финансам, персоналу, клиентам. Срочные задачи начинают конкурировать со стратегическими, а оперативные планы постепенно начинают жить собственной жизнью.

В результате у компании могут одновременно существовать стратегия и хорошо организованная текущая работа, но связи между ними нет.

Поэтому важен не только вопрос, чем отличаются два вида планирования, но и более практический: как сделать так, чтобы деятельность компании в течение года, квартала и месяца действительно вела к стратегическим целям.

Стратегию дифференциации нередко сводят к поиску одного свойства, которое позволит компании выделиться: быстрее, качественнее, удобнее, технологичнее. На практике одного параметра часто недостаточно. Если отличие действительно работает, его замечают не только клиенты, но и конкуренты — и начинают повторять.

Более устойчивый выбор возникает, когда компания определяет, на каких продуктах, с какими клиентами и на каких рынках она собирается зарабатывать, а затем создаёт вокруг этого выбора несколько взаимосвязанных отличий. Важно не только создать дополнительную ценность, но и научиться объяснять клиенту, какую конкретную выгоду он получает.

Именно такую систему я рассматриваю как стратегию дифференциации: не рекламную формулировку, а конкурентную модель, которая влияет на продукт, процессы, продажи, сервис, компетенции и распределение ресурсов.

Конкурентная стратегия определяет не просто отношение компании к конкурентам. Она отвечает на более сложный вопрос: каким способом компания собирается добиваться выбора клиента на конкретном рынке.

Для этого недостаточно перечислить сильные стороны бизнеса или сравнить цены соседних игроков. Нужно понять, за какого клиента идёт конкуренция, с кем именно он сравнивает компанию, какие факторы влияют на его выбор, что организация способна устойчиво обеспечивать и какие варианты экономически оправданны.

Поэтому выбор стратегии начинается не с названий готовых моделей, а с фактов о рынке, клиентах, продуктах, ресурсах и экономике. А заканчивается не красивой формулировкой, а изменениями в продукте, продажах, процессах, сервисе, компетенциях и показателях.

У компаний нередко есть миссия, видение и список корпоративных ценностей, но по формулировкам трудно понять, чем одно отличается от другого. «Развитие», «лидерство», «качество», «польза людям» могут одновременно оказаться в нескольких документах. В результате появляются красивые тексты, которые почти не помогают принимать решения.

Проблема не только в терминологии. Если видение, миссия, ценности не влияют на выбор рынков, продуктов, клиентов, инвестиции, цели и поведение людей, они остаются корпоративными декларациями. В моей технологии каждый из этих элементов отвечает на свой управленческий вопрос и связан со следующими этапами разработки стратегии.