Ассортиментная матрица: метод управления прибылью

Актуализация задачи создания или оптимизации ассортиментной матрицы возникает в каждой компании, даже если словосочетание «ассортиментная матрица» не называется. В выигрыше оказываются те компании, которые хорошо понимают каким потребителям какую продукцию предлагать. В статье расскажу о том, как разработать ассортиментную матрицу и ею пользоваться.

Актуальность ассортиментной матрицы

Понятие ассортимента больше распространено в торговле потребительской продукцией: продукты питания, фармакология, одежда, обувь. В машиностроении, металлургии чаще говорят о номенклатуре. Но как бы не называли перечень производимой продукции, им нужно управлять.

В какой-то момент в компании могут возникнуть ограничения в ресурсах:

• Не хватает оборотных средств.
• Полностью загружены мощности производственных участков.
• На существующем оборудовании достигли максимума по производительности труда.

Эффективность компании (получаемая прибыль) при использовании одних и тех же ресурсов будет отличаться в зависимости от того, в каком соотношении производится продукция. Простой вывод: если хотим управлять прибылью, то нужно управлять ассортиментом. То есть, при полной загрузке мощностей в зависимости от выбранного ассортимента, можно получить как прибыль, так и убытки.

Ассортиментная матрица, как инструмент управления ассортиментом

Я часто встречаюсь с тем, что проектировщикам, технологам ставятся задачи расширения ассортимента. Чем шире ассортимент, тем выше продажи. Можно иметь широкий ассортимент и высокие продажи, но иметь убытки. При детальном анализе выясняется, что увеличение ассортимента вынуждает увеличивать количество закупаемых позиций, соответственно затрат на закуп. Чаще перенастраивается оборудование, а это ведёт к снижению объёмов выпуска. Анализ, какие позиции нужно вывести из продаж из-за их убыточности или низкой доходности не делается, потому что не считается себестоимость производства каждой единицы номенклатуры. Некоторые позиции убыточны из-за маленьких тиражей.

На бытовом уровне можно привести простой пример. В популярном доходном ресторане мы можем видеть меню на 3-5 листах. Какое бы блюдо не заказал, останешься доволен. В другом ресторане, где увлекаются расширением предложения, меню представляет из себя поваренную книгу на 20 листах. Посетителю трудно определиться с выбором, при заказе оказывается, что некоторые блюда в «стопе», потому что нет ингредиентов. Долгий выбор, долгое ожидание и мало полученного удовольствия.

Для того, чтобы получать прибыль, нужно оптимизировать количество позиций в ассортименте. При увеличении количества позиций в ассортименте до определённого уровня объёмы продаж возрастают и прибыль тоже. Но наступает момент, когда при наращивании ассортимента затраты растут, а объёмы продаж не увеличиваются.

Управление ассортиментом —деятельность, направленная на достижение требований оптимальности ассортимента. Выбранный ассортимент должен позволить решить 2 основных задачи:

1. Удовлетворить потребности клиентов.
2. Обеспечить финансовую эффективность бизнеса: требуемую прибыль на протяжении долгого периода.

Целью ассортиментной политики становится увеличение объемов продаж за счет повышения степени удовлетворенности потребителей при соблюдении экономической целесообразности. Для этого нужно правильно сформировать ассортимент, возможно, расширить его или сузить для повышения эффективности работы. А как увеличить продажи, если снижать количество позиций ассортимента? Об этом расскажу дальше.

Основания для формирования ассортиментной матрицы

Ассортиментная матрица представляет собой таблицу, которая отражает перечень продаваемой продукции с указанием целевой аудитории (сегментом рынка). Ассортиментная матрица  формируется и постоянно видоизменяется. Оснований для изменений много:

• ощущения руководителя,
• сравнения с конкурентами,
• анализ привлекательности рынка,
• анализ продаж,
• сочетания продуктов, комплексность,
• возможности производства,
• экономическая целесообразность.

Руководитель компании часто является главным маркетологом. Не по должности, а по роли. Часто он не может объяснить, почему нужно поменять маркетинговую стратегию, ввести новые позиции, но настаивает на изменениях. Вроде как, решения строятся на ощущениях. На самом деле это комплексное знание, которое не выводится на уровень осознанности. При попытке углубиться в вопрос, обнаруживаются все причинно-следственные связи.

Никто не отменял стратегию следования за лидерами. Если у нас есть информация, что новая продукция у конкурентов хорошо продаётся, то имеет смысл идти их путём. Ключевой момент, это знание продаж таких компаний. Можно ведь вывести новую позицию, а она будет убыточной, потому что потребителю она не интересна. Поэтому факт появления новинок на полках, в каталогах или в интернет-магазинах ещё не является основанием для копирования.

После ухода с нашего рынка зарубежных компаний привлекательность многих рынков увеличилась. И думать особо не надо. Надо быстро реагировать и заполнять пустоту. Кто быстрее, тому и сливки.

Нельзя забывать о производственных мощностях. Если при действующем ассортименте возникают ограничения в производстве, то введение новых позиций возможно только при снятии ограничений или прекращении производства другой продукции. Если высокая привлекательность рынка, то нужно подумать о расширении производства, изменении технологии.

Самый важный вопрос связан с экономикой каждой позиции. Сложно принимать решения о доходности каждого изделия (позиции) при котловом методе распределения затрат. В себестоимости продукции важно считать не только переменные затраты, но и постоянные затраты с учетом партионности. Но мало понимать, сколько единиц может произвести производство, надо ещё и ёмкость рынка знать. Бытовой пример: много рукодельниц готовы в домашних условиях варить мыло. Классное мыло: из натуральных продуктов, ароматное, красивое. Только вот найти массового потребителя при высокой стоимости такого мыла сложно. Очень ограниченный подарочный сегмент зожников.

Таким образом я подвожу к основным критериям оценки ассортимента:

• Прибыльность
• Конкурентоспособность
• Привлекательность рынка
• Соответствие потребностям клиента
• Объем продаж и потенциал роста
• Минимизация рисков и потерь

Этапы формирования ассортиментной матрицы

Понимание приоритетных клиентов и приоритетных продуктов создаётся в  процессе подготовки и проведения любой стратегической сессии. Это создаёт возможность обеспечить рост бизнеса и оптимизировать расходы.

Ассортиментная матрица определяет сегменты: каким клиентам, какую продукцию продаём. Любую бизнес задачу я решаю по схеме:

1. Оценить текущие состояние в продажах и рыночную ситуацию.
2. Разработать желаемого ассортиментную матрицу
3. Создать план мероприятий, который позволит перейти от текущей матрицы к желаемой.

На оценку текущего состояния требуется 3-4 недели с привлечением ключевых специалистов. Анализируются те области деятельности, которые влияют на создание ассортимента.

• Выручка и доходность по видам продукции по результатам 2-3-х лет
• Структура затрат. Доля статей затрат в себестоимости продукции в целом по компании и по отдельным видам продукции.
• Оценка текущей ассортиментной матрицы, какие задачи позволяет решать эффективно.
• АВС анализ клиентов, ХУZ анализ клиентов
• АВС анализ номенклатуры, ХУZ анализ номенклатуры
• Структура доходов по типам клиентов. Какие клиенты приоритетные по доходности.
• Оценка конкурентов по конкурентным факторам.
• Обеспеченность персоналом, его квалификация.
• Оценка производительности сотрудников.
• Оценка стандартов обслуживания и ведения переговоров.
• Позиционирование компании: на каких рынках, с какой продукцией, для решения каких проблем и задач клиентов.
• Целевая аудитория. Для кого  созданы. Какие клиенты покупают (заказывают) продукцию. Кто потенциальные клиенты?
• Каналы продвижения, эффективность каждого канала.
• Загрузка производства. Производственные возможности и ограничения. Анализ выпускаемой продукции по технологичности производства.

Уже в процессе проведения анализа решаются задачи по оптимизации ассортимента: отказ от выпуска нерентабельных позиций, перепозиционирование по категориям.

Некоторые вопросы оказываются не такими очевидными, как кажутся. Например, кто является клиентами компании и как их категорировать. И эти вопросы сложно решить, обсуждая с одним руководителем. Требуется 2-3 итерации в обсуждении для того, чтобы выработались подходы. Как правило, в компании есть портрет клиента. Но попытка провести анализ, сколько реальных клиентов соответствует этому портрету, оказывается безуспешной. В клиентской базе не удаётся таких клиентов выделить, потому что информация о клиентах в базе по этим параметрам нет. Приходится искать другие параметры категорирования клиентов, опираясь на существующую базу данных. В том числе, отвечая на вопрос: кому продавалась определённая категория (или позиция) продукции.

Инструменты для разработки ассортиментной матрицы

Так как прибыльность предприятия напрямую зависит от ассортимента, нужно ответить на следующие вопросы:

• Что продавать:
  • Широта ассортимента
  • Что добавить в ассортимент
  • Что выводить из ассортимента
• Кому продавать
• По каким ценам
• По каким каналам продвигать

В анализе собственных продаж лежат основные решения по оптимизации ассортиментной матрицы. Все инструменты для выбора приоритетной продукции строятся на знании того, что, сколько и кому мы продаём:

• АВС-анализ,
• XYZ-анализ,
• Матрица Ансоффа,
• Бостонская матрица,
• ПР-матрица,
• SWOT-анализ

Регулярное проведение анализа даёт возможность своевременно вносить изменения в ассортимент. Можно выбрать те инструменты, которые подходит под специфику вашего бизнеса.  ABC-анализ — универсальный инструмент, который позволяет структурировать и клиентов, и номенклатуру.

Цель ABC-анализа — разделение клиентов на три группы по следующему принципу:

• Группа A — клиенты, с которыми предприятие делает 80% продаж (или прибыли)
• Группа B — клиенты, с которыми предприятие делает 15% продаж (или 20% прибыли)
• Группа C — клиенты, с которыми предприятие делает 5% продаж (или 5% прибыли)

Моя практика показала, что АВС-анализ подтверждает в каждой организации  соблюдение принципа Паретто:

• 20% клиентов обеспечивают 80% продаж,
• 20% клиентов обеспечивают 80% прибыли (1-й и 2-ой списки отличаются),
• 20% номенклатуры обеспечивает 80% продаж,
• 20% номенклатуры обеспечивают 80% прибыли (1-й и 2-ой списки отличаются).

ABC-анализ даёт возможность охарактеризовать целевую аудиторию. Группу А для однозначности понимания, чтобы не путать приоритеты, некоторые клиенты называют «золотыми».

Только на основе АВС-анализа мы можем составить матрицу. Нужно ответить на вопрос: «Как описать наших золотых клиентов?» и разделить их на 3 — 4 категории по их предпочтениям покупки продукции из номенклатуру группы А. Таким образом будет получена продуктово — рыночная матрица (ПРМ): позиционирование продуктов: какие продукты на каких рынках (целевых клиентах).

Эта матрица не должна быть бесконечной. Даже 5Х5 — 25 клеток. В продуктово — рыночной матрице можно отразить много факторов, которые  необходимо учитывать при планировании ассортимента.

Бостонская матрица — один из любимых инструментов. Используя его можно легко определить приоритеты по развитию продуктов.  Подробное описание того, как использовать Бостонскую матрицу в отдельной статье по ссылке ниже.

Матрицы Ансоффа – хорошо расставляет приоритеты в выборе маркетинговой стратегии по направлениям наращивания объёмов и «приземляет» в амбициях.

Как правило, есть резервы прироста продаж старых продуктов на старых рынках. Для этого нужно хорошо понимать клиентов и их потребности. На 2-м месте по приоритетам: предложить старым клиентам новые продукты. Когда клиент лоялен и уже делал покупки, то с ним проще взаимодействовать. Опять же для реализации этой стратегии нужно изучать потребителей: какие у них планы развития, что изготавливают, кому продают, кто у них поставщики.  На 3-м месте: поставлять старые продукты на новые рынки, отраслевые или географические.  Нужны инвестиции в продвижение и время на освоение нового рынка.

SWOT-анализ используется для того, чтобы оценить рыночные возможности, привлекательные рынки и разработать стратегии выхода на эти рынки со своей продукцией. Краткое описание  SWOT-анализа в статье по ссылке ниже.

Надеюсь, что используя описанные инструменты вы разработаете ассортиментную матрицу, опираясь на которую сможете увеличить доходность вашего бизнеса. Большинство методов я использую при подготовке и проведении стратегической сессии. Если не справитесь сами, то пишите мне на Whatsapp или в Telegram.