Подготовка к стратегической сессии: факторы успеха

Качественная подготовка к стратегической сессии является ключевым фактором успешного проведения мероприятия. Если этап подготовки выполнен тщательно и с учетом всех нюансов, сама сессия проходит с максимальной эффективностью. Подготовительный этап — самая недооценённая и одновременно самая важная часть стратегической сессии.

Цели и задачи подготовительного этапа

Цель подготовительного этапа: совместно с командой провести диагностику, выявить реальные проблемы, предварительно проработать часть задач с собственниками и сформировать единое понятийное поле, чтобы на сессии не тратить время на «раскачку» и сбор информации, а сразу перейти к выработке стратегических решений.

В ходе аналитическую работы:

руководители под руководством консультанта проводят диагностику деятельности, формируя объективную, основанную на цифрах и фактах картину состояния бизнеса;
через серию развивающих интервью выявляется реальное поле проблем и противоречий компании;
часть задач (например, проработка видения с собственниками) решается заранее, без затрат времени полного состава участников;
у консультанта формируется единое понятийное и информационное поле со всеми ключевыми участниками будущей сессии.

Результат. К моменту старта сессии мы имеем не просто проект программы, а «разогретую» и подготовленную команду, общий язык, очищенный от «шума» массив проблем и гипотез, что позволяет провести сессию максимально глубоко, быстро и сфокусировано на главном.

Главные задачи этого этапа:

Уточнение целей и задач сессии (выход из «тумана» запроса).
Глубокий анализ всех направлений бизнеса (поиск системных противоречий и точек роста).
Создание единого информационного поля о состоянии бизнеса и делового языка у консультанта и представителей бизнеса.
Задачи, которые можно решить без привлечения одновременно полного состава участников, решить до сессии.

Задача консультанта на подготовительном этапе — провести серию уточняющих диалогов и развивающих интервью, чтобы уточнить запрос и перевести его в плоскость конкретных, измеримых и достижимых целей. Факты, полученные в процессе аналитики, помогают выделить приоритетные задачи, требующие решения. Процесс уточнения запроса может занимать от нескольких дней до нескольких недель.

Опираясь на собранные данные и интервью можно сформулировать:

Приоритетную задачу или главную системную проблему, которую предстоит решить (или главную возможность, которую нужно реализовать).
Конкретную цель сессии, которая звучит как «Разработать план действий по…» или «Принять решение о…».
Результаты сессии, как мы поймем, что цель достигнута? (Например: «Утверждена дорожная карта выхода на новые рынки с ответственными и сроками»).

Все договоренности фиксируются в документе, который я называю регламентом стратсессии (подробнее в статье » Сценарий стратегической сессии«), в которой входят:

Цель и задачи сессии стратегического планирования
Программа сессии стратегического планирования
Список участников
Докладчики и очерёдность докладов
Тайминг
Правила работы на сессии
Бизнес-результат стратсессии.

Моя практика показывает, что качественная подготовка к стратегической сессии позволяет весь регламент выполнить на 100%, решить столько задач, сколько без подготовки можно решить за 2-3 сессии.

Анализ направлений бизнеса: системная диагностика

При подготовке к стратегической сессии, параллельно с уточнением целей мы проводим глубокий анализ деятельности компании. О моих подходах к проведению стратегического анализа читайте в статье.

Ключевой момент в том, что этот аналитику к стратегической сессии выполняют руководители. Для составления списка направлений анализа необходимо сначала проанализировать структуру организации. Включаются руководители всех уровней, а также специалисты, непосредственно связанные с темами докладов. Целесообразно включать кадровый резерв, ведущих специалистов с глубокой экспертизой составляется на основании ролей и задач каждого сотрудника. Состав докладчиков, темы и содержание докладов обязательно согласовываются с заказчиком, чтобы обеспечить релевантность и полноту информации.

Докладчики представляют анализ своих зон ответственности. Каждый доклад отражает сферу, за которую отвечает конкретный руководитель. Если в компании ведутся проекты, то руководители проектов тоже делают доклады, они информирует о текущем статусе: на какой стадии находится работа, какие результаты уже достигнуты и какие цели мы планируем получить в дальнейшем. В структуре ещё не появились новые подразделения, но уже решаются критически важные задачи развития бизнеса.

Доклад о перспективе развития рынка и трендах делает отдел маркетинга, а доклад о перспективе развития компании готовит генеральный директор, который, как правило, является одним из собственников компании. Это касается большинства бизнесов, с которыми я сотрудничаю. При разработке видения компании с участием собственников, вводный доклад может представлять их представитель, который не обязательно является сотрудником компании.

На моих стратсессиях может быть от 7 до 20 докладов. Меньшее число докладов приводит к слишком обобщённой информации, а свыше 20 докладов занимает слишком много времени.Рекомендую ограничивать каждый доклад вместе с ответами на вопросы 10-20 минутами. Таким образом, 20 докладов займут до 400 минут (примерно 7 часов). Учитывая перерывы на кофе и обед, на проведение всех докладов потребуется практически целый рабочий день. Поэтому нужно определять оптимальное количество докладов, чтобы осталось достаточное время на разработку и принятие решений.

Пример тем докладов для производственной компании

Ниже представлен примерный перечень докладов, который можно адаптировать под конкретные задачи компании при подготовке к стратегической сессии:

Перспективы развития рынка.
Перспективы развития компании.
Анализ клиентов. Анализ продуктов. Анализ продаж.
Анализ конкурентов.
Анализ закупок и поставщиков.
Технология производства и план технического перевооружения.
Анализ производства (доклад по каждому цеху, участку).
Обеспечение качества продукции и обслуживания.
Анализ использования энергоресурсов.
Анализ использования основных фондов и оборудования.
Информационная среда предприятия.
Анализ работы сайта.
Анализ персонала.
Структура затрат. Финансовые результаты.

Если в компании есть директор по маркетингу, ему целесообразно поручить доклад по анализу рынка и конкурентов. Темы, связанные с продажами и анализом клиентов, лучше подготовить начальнику отдела продаж. Результаты анализа помогают разработать стратегию продвижения и расширения клиентской базы.

Анализ закупок и поставщиков обычно делает отдел закупок. По его результатам можно найти решения для оптимизации затрат и повышения эффективности снабжения.

Технология производства и техническое перевооружение. Эти направления находятся в ведении технического директора или главного технолога. Они отвечают за совершенствование производственных процессов и обновление оборудования.

Анализ производства может быть представлен в виде одного общего доклада директора по производству либо отдельных отчетов по каждому цеху и участку. Формат зависит от целей и задач сессии.

Обеспечение качества может касаться только продукции или включать также качество обслуживания. Эти задачи могут выполнять разные специалисты. Качество продукции — зона ответственности отдела технического контроля. Однако качество сервиса — это зона ответственности отдела продаж.

Анализ использования энергоресурсов обычно делается в производственных компаниях, поскольку энергозатраты занимают значительную долю в себестоимости продукции. В заготовительном производстве энергоресурсы могут составлять от 10 до 15% себестоимости. В то же время в таких сферах, как рестораны или фитнес-центры, структура затрат значительно отличается, где таким анализом можно пренебречь. При поиске возможностей снижения себестоимости важно понимать динамику энергопотребления: сколько киловатт электроэнергии потреблялось на единицу продукции вчера и сколько — сегодня. Это позволяет выявить резервы для оптимизации.

Особое внимание следует уделить анализу использования основных фондов и оборудования, особенно на производственных предприятиях. Оптимизация этих ресурсов способствует повышению эффективности и снижению затрат.

В любом бизнесе важно проводить анализ персонала. Особое внимание уделяется производительности труда — показателю, отражающему отдачу на одного сотрудника. Этот анализ необходим не только для производственного персонала, но и для всех остальных категорий сотрудников.

Анализ затрат и финансовых результатов — обязательный элемент управления бизнесом. Независимо от того, как мы оцениваем ситуацию, ухудшение финансовых показателей свидетельствует о наличии проблем в организации. Это сигнал к тому, что необходимо пересмотреть текущие процессы и принять меры для повышения эффективности.

Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрированной графиками и таблицами. Важная часть каждого доклада — выводы и предложения. Текст доклада нужен только для удобства подготовки, в презентацию не выносится.

Универсальный план доклада

В работе часто возникает вопрос: можно ли разработать универсальный план доклада, который подойдет для любой должности? Об универсальности подходов к докладам можно говорить со второго года проведении стратсессий. В одной из компаний, с которой я работаю 5 лет, разработаны инструкции для разных категорий руководителей по подготовке готовых аналитических отчётов. До этого в планах докладов ежегодно добавлялись новые вопросы, связанные с эволюцией бизнеса. Очень серьёзная ежегодная подготовка стратсессий, и только через 5 лет появился универсальный подход. При этом выделены 3 разных категории докладов: директора, руководители основных подразделений, руководители вспомогательных подразделений.

На практике всегда приходится адаптировать план под конкретного заказчика. Для этого я использую свои планы, которые ранее использовала, и корректирую их с учетом специфики бизнеса клиента. Когда формирую план доклада, учитываю собранные сведения: информацию от заказчика, данные с официального сайта и организационную структуру компании. Особое внимание уделяю общению с руководителем заказчика. Это позволяет уточнить ключевые моменты и лучше сформировать содержание доклада. Структура и содержание обсуждаемых тем с руководителями зависят от конкретных задач, которые планируется решить в ходе сессии.

Именно на основе этого комплексного подхода создаются планы докладов под специфику организации. На составление плана для конкретного бизнеса у меня уходит до 4 часов. Мои планы докладов обычно занимают 4—5 страниц.

Универсальный план доклада может служить ориентиром для подготовки докладов и анализа работы, который при необходимости можно использовать за основу:

Какими показателями оценивается ваша работа. Динамика по месяцам, сравнение показателей за 3 года и с плановыми показателями (если они есть).
Успешные действия и их результаты
Основные неудачи в работе.
Оценка проблемного поля.
Оценка организации деятельности у конкурентов. Сильные и слабые стороны (наши и конкурентов)
Потенциальные заказчики, поставщики, партнёры, продукты и т. д. (в зависимости от зоны ответственности докладчика).
Применяемая система оценки (договоров, клиентов, поставщиков, конкурентов): преимущества и недостатки.
Прогноз развития ситуации для вашей области деятельности. Видение перспективы развития службы (подразделения) на перспективу 3—5 лет.
Предложения по повышению эффективности работы (с заказчиками, клиентами, поставщиками).

Прокомментирую этот план доклада. Прошу докладчиков предоставить перечень ключевых показателей, по которым оценивается их работа. Важно понимать, какие метрики используется для анализа результатов деятельности. Необходимо показать динамику выбранных показателей за последние три года. Сравнение значений по годам позволяет выявить общие тренды и изменения.

Вопрос оценки эффективности работы предприятий и сотрудников часто связан с наличием ключевых показателей эффективности (КРI). При подготовки первой стратсессии часто оказывается, что результаты деятельности не оценивается вообще. Не все компании устанавливают чёткие планы или проводят план-фактный анализ. При этом даже в таких условиях сотрудники могут измерять и контролировать определённые параметры своей деятельности, хотя формальной оценки по ним не происходит. Тогда следует сразу говорить о том, какими должна оцениваться и пробовать получить показатели из учётной системы. В этом случае будет сравнение только фактических показателей, без сравнения с плановыми. Прежде всего необходимо оценить текущие результаты: какие именно показатели есть на сегодняшний день, и как они изменялись за последний период.

По некоторым показателям особое внимание уделяется помесячной динамике . Этот анализ позволит выявить сезонные колебания и понять, как показатели меняются в течение года. Если график продаж повторяется на протяжении трёх лет подряд, то нет объективных причин, почему он не может повториться и в четвёртый год. Такой анализ помогает повысить точность планов и снизить риски, связанные с непредвиденными изменениями спроса или производства.

После оценки показателей следует провести анализ действий, которые повлияли на результаты. Если наблюдается рост ключевых метрик, важно выяснить, какие конкретные меры и инициативы этому способствовали. Анализ успешных практик помогает закрепить положительный опыт и масштабировать его на другие области. В случае снижения показателей необходимо определить причины ухудшения: какие ошибки или внешние факторы повлияли на результат. Такой подход позволяет избегать повторения неудач и улучшать качество принимаемых решений. Рефлексия является неотъемлемой частью управленческого цикла и способствует развитию компании.

Критический анализ деятельности включает выявление проблемных областей на всех уровнях организации — от отдельных отделов до компании в целом. Руководитель должен четко видеть существующие сложности и препятствия, которые влияют на эффективность работы. Это позволяет сформировать адекватную картину текущих вызовов и разработать стратегию их преодоления. Оценка проблемного поля помогает концентрировать ресурсы и усилия на ключевых задачах, а также формирует основу для системных изменений и совершенствования внутренних процессов. Важно, чтобы руководство регулярно обновляло свои представления о состоянии дел и оперативно реагировало на возникающие проблемы.

Для успешного развития бизнеса важно учитывать специфику целевых сегментов, потенциальных заказчиков, поставщиков и партнеров. В зависимости от области деятельности существуют разные стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами. Например, в сфере продаж ключевым фактором является быстрое и точное выполнение заказов, что требует надежных поставщиков и эффективных каналов коммуникации. В области управления персоналом решения могут включать автоматизацию подбора и обучения сотрудников, что повышает общую производительность.

Каждому докладу соответствует своя конкретная область оценки, которая может касаться, например, системы оценки договоров, клиентов, поставщиков или конкурентов. Это позволяет более точно и эффективно анализировать ключевые процессы и принимать обоснованные решения. Часто обнаруживается отсутствие оценки рисков работы с поставщиками. В таких случаях компания может столкнуться с финансовыми потерями, если поставщик не выполнит обязательства после получения денежных средств. Это указывает на пробелы в существующих методах оценки поставщиков, которые требуют доработки и внедрения дополнительных механизмов контроля. Важно учитывать несколько факторов при работе с внешними поставщиками и партнёрами, чтобы минимизировать негативное влияние на бизнес-процессы.

Для эффективного планирования деятельности каждой службы важно четко понимать видение перспектив развития руководителем. Это позволит сверить вектор с развитием компании в целом. Важно определить, какие шаги следует предпринять для достижения поставленных целей, какие ресурсы задействовать и какие риски учитывать. Важно, чтобы руководители уже до сессии искали пути повышения эффективности и определяли приоритеты развития своего направления.

Результаты развивающих интервью с руководителями

В процессе подготовки к стратегической сессии на встречах с руководителями нужно анализировать не только данные, но и «Болевые точки» и «Точки роста». Цель анализа — не просто собрать информацию, а выявить системные противоречия. Важно, чтобы к выводам пришли сами руководители и включили их в свою презентацию.

Разрывы между стратегией и операционкой. Цели есть, но никто не знает, как их достичь. Планы есть, но они не выполняются.
Разрывы между подразделениями.Конфликты, недопонимание, рассогласованность действий.
Разрывы в управлении.Собственник «в ручном режиме», менеджеры не берут на себя ответственность, нет системы делегирования.
Финансовые аномалии.Рост выручки при падении прибыли, высокие затраты на персонал при низкой производительности, «проблемные» статьи расходов.
Кадровые риски.Высокая текучка, низкая лояльность, отсутствие ключевых компетенций.

Благодаря встречам с руководителями консультанту становится понятен «язык» участников, это помогает формулировать вопросы и задания на сессии так, чтобы они были понятны и приняты.

Итог подготовительного этапа.
Перед началом сессии у вас на руках есть:

Уточненная цель и регламент стратсессии,утвержденные заказчиком.
Пакет аналитики (презентации руководителей), который станет основой для разработки и принятия решений.
Детальная программа сессии, построенная с учетом аналитики и гипотез.
Понимание групповой динамикии потенциальных «горячих точек».
Разработанные видение и цели: ориентир для решаемых задач и выбранных приоритетов.

Подготовительный этап превращает консультанта в стратегического партнера, который глубоко видит компанию. Именно это доверие, завоеванное на этапе подготовки, становится фундаментом для успешной сессии и долгосрочного сотрудничества.

Если вы хотите не просто узнать о подготовке стратегической сессии, а отработать эти навыки на практике, приглашаю вас на курс «Мастерская стратегических сессий». В рамках модуля «Подготовка стратегической сессии» детальная информация о роли консультанта на этом этапе.

Ссылка на курс и форму регистрации «Мастерская стратегических сессий».