Система сбалансированных стратегических показателей

Система сбалансированных стратегических показателей

Система сбалансированных стратегических показателей для любой организации вопрос важный и одновременно сложный. Управлять можно только тем, что измеряешь. Поэтому для повышения качества управления нужно использовать правильные показатели. Можно поставить правильную цель, но показатель выбрать неправильный, противоречащий другим целям. И тогда не только цели, но и показатели должны быть сбалансированы между собой. В этой статье я расскажу о своём опыте работы над системой сбалансированных стратегических показателей.

Перевод стратегической карты целей в счётную карту

Следующий этап работы очень трудоёмкий: стратегическая карта целей переводится в счётную карту. Показатели должны отражать стратегию и иметь связь с ключевыми факторами успеха конкретной компании. По каждой цели нужно найти правильный показатель, которым будет измеряться достижение цели.

Перевод целей в планы
Перевод стратегической карты целей в счётную карту

Для работы над счётной картой используется Microsoft Excel. Для удобства переношу все цели со стратегической карты в таблицу. Если работать над показателями в группах, то лучше сразу определить ответственных и подразделения, которых касаются эти цели. Таблица получается длинная, поэтому приведу пример части заполненной таблицы и пустографки.

Смотрите на эту же тему Разработка стратегических целей организации (Откроется в новой вкладке)

По некоторым целям выбирается не один, а несколько показателей, так как цель декомпозируется на разные подразделения. К примеру, на достижение цели «снижение себестоимости продукции» влияют производство, снабжение, служба технического директора (конструктора и технологи), служба главного инженера. Соответственно, нужно определять целевые показатели для каждой службы.

Пример счётной карты
Пример счётной карты

В первую очередь определяются финансовые показатели: выручка, прибыль, статьи затрат, стоимость бизнеса, размеры инвестиций. Сначала ставятся цели на 3 года, потом делается ретроспектива на 2 и на 1 год. Ведь эта счётная карта появилась из видения на перспективу. Нефинансовые цели определяются только на 1 год.

В следующих колонках на планируемый год нужно спланировать показатели помесячно и выставить целевые значения на конец планируемого года. Эта же форма используется для план-фактного анализа. Идеальный вариант, если отчёты будут формироваться в информационной системе. Но на настройку системы потребуется время. Поэтому на начальном этапе таблицы придётся вести ответственному исполнителю вручную, собирая данные из отдельных отчётов.

Счётная карта для определения ежемесячных показателей
Счётная карта для определения ежемесячных показателей

Сложность часто заключается в том, что по выбранному показателю в компании нет статистики, непонятно от какой базы отталкиваться, как поставить учёт. Отсюда непонятно, какое выставлять целевое значение. В этом случае за показателем 2—3 месяца надо наблюдать, потом определить целевое значение. Или изменить показатель.

Вся описанная система называется сбалансированной. Но сбалансированность ещё надо проверять расчётами. Например, насколько сбалансированы между собой выручка, прибыль, фонд оплаты труда, производительность и средняя заработная плата. Если этого не сделать на этапе планирования, то обязательно бюджет окажется невыполнимым.

Мы делаем на основе показателей укрупнённую экономическую модель, которая позволяет проверить финансовые и экономические показатели. Часто приходится пересматривать не только показатели, но и цели. И лучше несоответствия увидеть на стратегической сессии, чем оказаться потом перед фактом не достижения плановых показателей, потому что они некорректно спланированы.

Закрепление персональной ответственности за достижение стратегических показателей

Следующий этап работы с целями состоит в закреплении персональной ответственности за достижение каждого целевого показателя. Любой показатель, за который не будет закреплён ответственный, не достигается. Или ответственность перейдёт на первое лицо организации. Ответственные отчитываются регулярно за достижение своих показателей. Кроме того, показатели должны использоваться в качестве ключевых показателей эффективности для расчёта заработной платы.

Определение ответственных за достижение целевых показателей
Определение ответственных за достижение целевых показателей

Карта ответственности заполняется вместе с определением целевых показателей. Для работы используется та же таблица, её продолжение. На рисунки ячейки с месячными показателями скрыты. Обратите внимание на последние столбцы.

Кто собирает, обрабатывает и анализирует результаты. Часта при подготовке аналитических докладов выясняется, что у руководителей отличаются цифры. Как правило, взяты они из разных источников. Поэтому важно определить, откуда брать информацию для анализа. Лучший вариант, если отчёты формируются в информационной системе.

Источник информации. Не обязательно, что собирает информацию тот, кто отвечает за целевой показатель. Эта колонка появилась из опыта предоставления в аналитических докладах разной информации, потому что каждый пользовался удобным для себя источником. Лучше избегать возможности подмены информации. Поэтому фамилии ответственного и того, кто собирает информацию должны отличаться.

И последняя колонка: Кто принимает меры по корректировке деятельности. Чаще всего это непосредственный руководитель ответственного лица. Его обязанность корректировать деятельность подчинённого при не достижении целевого показателя.

Ответственность за целевые показатели предопределяет последующую работу над планом мероприятий по их достижению. Ответственные на сессии руководят работой группы над планами мероприятий.

Примеры универсальных показателей

В каждой компании нужно прорабатывать свои показатели. Цели отличаются, показатели тоже будут отличаться. Но приведу ряд показателей, которые применимы для различных условий.

В системе показателей только одна область из четырех представляет собой финансовые показатели, остальные показатели нефинансовые. К финансовой составляющей относятся такие показатели как: выручка, прибыль, наценка, проток, инвестиции, отдача на вложенный капитал, стоимость бизнеса.

Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?» Типовыми показателями можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, объем повторных продаж, отдачу с затрат на маркетинг, глубину продаж, место компании в рейтингах, показатели продаж и прибыли на конкретных рынках, продуктах, типах клиентов.

Смотрите на эту же тему Продуктовая стратегия предприятия (Откроется в новой вкладке)

Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой. Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?» Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента. Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.

Например, время реакции на входящий запрос. Потенциальный клиент ещё не стал вашим, но будет таковым, если для него важно, насколько быстро он получит ответ. К типовым целям можно отнести: снижение срока выполнения заказа, улучшение качества, увеличение доли своевременных поставок, увеличение производительности труда.

Целевые показатели из практики

Приведенные показатели взяты из моей практики работы с различными компаниями. Возможность их применения следует оценивать с учётом специфики бизнеса.

Финансы

  • Обеспечение уровня чистой прибыли, %
  • Повышение фондоотдачи, %, фондоотдача руб./руб.
  • Выполнение плановых бюджетов, статей расходов, %
  • Обеспечение уровня наценки, %
  • Создание протока, руб.
  • Рост выработки на одного работающего, %
  • Увеличение прибыли на 1 сотрудника, руб./чел
  • Просроченная дебиторская задолженность, руб.
  • Плата за кредитные средства, руб., % от реализации
  • Затраты на 1 руб. произведённой продукции (зарплата, энергоресурсы, накладные расходы)
  • Увеличение реализации, реализация, млн руб.
  • Увеличение прибыли, прибыль, млн руб.
  • Снижение затрат, %
  • Повышение фондоотдачи, фондоотдача, %
  • Получение прибыли от неосновной деятельности, доход, млн руб.
  • Выполнение бюджета по накладным расходам, руб., % от плановых
  • Снижение себестоимости, руб.
  • Снижение внереализационных потерь до уровня, руб.
  • Непревышение фактической себестоимости над расчётной, %
  • Создание фонда для инвестиций и инноваций, руб.

 

Маркетинг (клиенты, продукты, рынки)

  • Выполнение плана по доходам в разрезе клиентских групп, руб., %
  • Выполнение плана по доходам в разрезе номенклатуры, руб., %
  • Глубина продажи, месяцы
  • Своевременное предоставление плана продаж (отгрузок), отклонение, дни
  • Сокращение времени обработки входящих запросов, дни, часы
  • Увеличение воронки продаж, %
  • Прирост клиентов с объёмом сделок не менее заданной величины, количество
  • Доля перешедших клиентов на начало года, %
  • Доля высокомаржинальной продукции, сумма реализации, млн руб.
  • Степень выполнения договорных обязательств по срокам, %
  • Увеличение объема продаж серийной (освоенной) продукции, прирост объема продаж продуктов, %
  • Прирост объема продаж новых продуктов, руб.
  • Доля продаж новых продуктов в общем объёме продаж, %
  • Снижение стоимости продаж, руб./руб.
  • Стоимость склада готовой продукции, руб.

Закупки

  • Выполнение сроков поставок, отсутствие срывов производственных планов
  • Обеспечение качества поставок, количество рекламаций поставщикам
  • Выполнения норматива складских запасов, отношение фактической величины складского запаса к нормативу, %
  • Повышение обеспеченности производства металлом, выполнение план-графика (отклонение), дни,
  • Отсутствие срывов срока производственной программы из-за закупок, время простоя, часов в месяц, сумма, на которую просрочено выполнение производственного плана, руб.
  • Стоимость неликвидов, руб.
  • Снижение складских запасов, выполнение норматива оборачиваемости, дни
  • Снижение запасов неликвидной продукции, руб
  • Стоимость продукции с пролёживаемостью свыше 3-х месяцев, руб.
  • Обеспечение доли стоимости инструмента в наценке, %

Технология

  • Выполнение плана по освоению новой продукции, количество освоений
  • Снижение сроков освоения нового изделия, отклонение от плана, дни
  • Сокращение продолжительности разработки новых изделий, дни
  • Сокращение продолжительности конструкторской разработки типовых изделий и типовых узлов, дни
  • Количество освоенных позиций, шт.
  • Маржинальный доход (прибыль) от реализации новой продукции, руб.
  • Выполнение плана по освоению новых материалов и технологий, отклонение от плана, дни
  • Создание продукции с заявленными потребительскими свойствами, повторные обращения за разработкой, %
  • Соблюдение сроков подготовки производства, своевременность выполнения заказов, %
  • Снижение стоимости освоения, руб./руб.

Производство

  • Выполнение плана производства. %, руб., нормочасы, номенклатура
  • Выполнение плановых сроков отгрузки, отклонение дни, руб.
  • Обеспечение своевременности выполнения заказов, %
  • Снижение НЗП (незавершенной продукции), доля НЗП от реализации, стоимость НЗП
  • Увеличение производительности, т/чел, т/ОП (тонн на основной персонал)
  • Уровень внедрения стандартных операционных процедур по процессам, %
  • Уровень стандартизации рабочих мест, %
  • Срыв сроков заказов, количество случаев, % от общих объемов отгрузки в рублях

Качество

  • Улучшение качества продукции, доля продукции, сданной с 1-го предъявления
  • Снижение уровня претензий от потребителя, количество, стоимость претензий
  • Обеспечение уровня качества сырья, материалов и комплектующих изделий, %
  • Сокращение ущерба по вине проектно-конструкторских подразделений в документации, прошедшей утверждение и переданной в производство, % от объема задела по заказу
  • Сокращение переделок по вине службы маркетинга от переделок документации, прошедшей утверждение и переданной в производство, % от объема задела по заказу
  • Повышение эффективности корректирующих мероприятий, количество повторных несоответствий
  • Непривышение норматива потерь от брака, руб./мес
  • Снижение затрат на рекламации, руб./руб.

Ресурсы

  • Выполнение нормативов по простоям оборудования по службам ремонтов, час/мес
  • Обеспечение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости, в протоке, %

Персонал

  • Текучесть кадров, %
  • Количество ценных работников, уволившихся из штата в течение года, чел
  • Выполнение норматива по закрытию вакансий, дни
  • Доля нового персонала, прошедшего испытательный период, %
  • Доля сотрудников со стажем работы в компании свыше 5 лет, %
  • Поддержание заданной структуры персонала: ОП/ВП/Р (основной персонал, вспомогательный персонал, руководители)
  • Обеспечение темпов роста производительности труда выше темпов роста заработной платы, коэффициент.
  • Обеспеченность персонала требуемым уровнем квалификации, доля персонала, успешно прошедшего аттестацию.

Разработка планов мероприятий для достижения целевых показателей

На разработку планов мероприятий на сессии требуется целый день. При проведении повторных сессий времени нужно меньше, потому что целевые показатели и планы мероприятий разрабатываются в процессе подготовки к сессии, а на сессии корректируются с учётом изменений видения и стратегической карты целей. Обычно полдня идёт разработка планов мероприятий в группах, потом обсуждение. Групповое обсуждение требуется для того, чтобы оценить перекрёстные задачи.

Иногда встречаются ситуации, когда руководители, ответственные за достижение целевого показателя, пишут в мероприятиях ответственными руководителей других подразделений. Это характеризует потребительскую позицию руководителя. Получается так, что коллеги должны обеспечить достижимость целей. Во время обсуждения и проясняются вопросы ответственности.

Для работы используется та же таблица, в которой формировали цели, показатели, ответственность. Скрываем все столбцы до показателей и пишем мероприятия под каждый целевой показатель. У одного мероприятия может быть только один ответственный. Если возникает ситуация, что ответственных несколько, то надо разбивать одно мероприятие на несколько задач. И за каждую задачу отвечает только один человек. Название каждого мероприятия начинается с глагола. В следующей колонке конкретная дата завершения мероприятия. Не февраль, не 1 квартал, а 20 февраля. Это дата, когда должен быть получен формализованный результат.

Карта мероприятий
Карта мероприятий

Каждое мероприятие должно иметь чем-то подтверждённый результат: подписанный акт, приказ, утверждённое положение, протокол, деньги, полученные на расчётный счёт. Кроме ответственного за получение формализованного результата ещё появляется заказчик. Заказчик, это линейный или вышестоящий руководитель, которому нужен результат. Ответственным может быть начальник отдела продаж, а заказчиком начальник производства.

Для чего в этой таблице сумма? В ходе обсуждения возникают задачи, которые требуют финансирования. Если в бюджете расходов сумма ещё не предусмотрена, то нужно обязательно о ней заявить. Финансовый вопрос может оказаться решающим в определении сроков реализации мероприятия. В тех компаниях, где сессии проводятся ежегодно, руководители знают, что если на сессии вопросы финансирования не решили, в течение года решить их будет значительно тяжелее или невозможно. Целевые показатели и ресурсы для их достижения защищаются на сессии.

Основные ошибки при разработке системы сбалансированных показателей

Приведу примеры из своей практики.

Самая серьёзная ошибка в несбалансированности. Очень хочется, чтобы и «волки были сыти и овцы целы». Хочется, чтобы выросла зарплата сотрудников при увеличении численности. При этом долю расходов на персонал нужно сокращать, потому что она выше показателей по отрасли. А это говорит о низкой эффективности использования человеческих ресурсов. После несложных расчётов выясняется, что численность персонала нужно сокращать и повышать производительность.

Часто предлагаются показатели, которые ещё в компании не научились считать и трудоёмкость сбора информации и расчётов оказываются выше эффекта от их применения.

Ставится цель: увеличить долю рынка. При этом доля рынка не текущий момент не известна. И непонятно как её посчитать корректно. Лучше временно отказаться от этого показателя, а считать прирост продаж. Ещё бывает так, что компании региональная, а долю рынка обозначают по России. Имеет смысл считать долю регионального рынка, управлять таким показателем проще.

Очень заманчивой кажется цель стать лидером рынка. На сайтах часто можно встретить заявление о лидерстве. Нужно определяться с лидерством, в чём именно: в инновацион­ности, в бренде, в темпах роста, в объемам, в качестве, в составе ассортимента, в масштабах, в скорости обслуживания. В этом случае нужно знать показатели в отрасли или в регионе. Однажды на предприятии поставили цель, стать самым эффективным в городе. Потом выяснилось, что эффективность других предприятий получить не можем. Пришлось выбирать другую цель. Но от эффективности не отказались, можно же ставить цель «Повышение эффективности», и тогда надо сравнивать себя с предыдущими периодами.

Сложно управлять показателями, которые рассчитываются спустя 20—30 дней после окончания отчётного периода. Идеальный вариант, если можно получить показатель в оперативном режиме.

В этой статье я описала всю последовательность работ над системой сбалансированных стратегических показателей. Надеюсь, что вам в работе помогут приведённые таблицы и примеры.

Смотрите на эту же тему Книга «Как подготовить и провести стратегическую сессию» (Откроется в новой вкладке)
Смотрите на эту же тему Авторский обучающий онлайн курс «Как подготовить и провести стратегическую сессию (Откроется в новой вкладке)
Звёзд: 1Звёзд: 2Звёзд: 3Звёзд: 4Звёзд: 5 (1 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *