Стратегический анализ: важный этап стратсессии

Стратегический анализ можно делать на этапе подготовки стратегической сессии, а можно и в процессе сессии. В этой статье расскажу о том как организовать процесс аналитики до сессии. Я привержена тому, что аналитику нужно делать силами руководителей компании. Часто управленческие решения рождаются на этапе подготовки анализа собранной информации. Качество проведения стратегического анализа предопределяет успех стратегической сессии.

Подходы к проведению стратегического анализа

Мой подход основывается на том, что руководители обязаны регулярно и систематически заниматься анализом своей деятельности в рамках своего функционала. Руководители играют ключевую роль в цикле Деминга, который включает постановку целей, планирование, выполнение, контроль и повторение этих этапов. Важно постоянно анализировать достигнутые результаты, чтобы понять, что сработало, а что нет, и на основе этого улучшать текущую деятельность. Аналитический этап я включаю в «Этапы процесса стратегического планирования».

Ключевой момент в том, что этот аналитику к стратегической сессии выполняют руководители. Консультант помогает развивать навык анализа у руководителя, чтобы тот впоследствии мог самостоятельно оценивать эффективность своей деятельности. Одна из задач стратегической сессии — повышение управленческих компетенций, и в процессе подготовки к ней консультант активно способствует этому развитию.

Процесс сбора и обработки информации занимает 3— 4 недели, в течение которых руководители вкладывают немало усилий и энергии.

Период аналитики может значительно различаться. Обычно рассматривается ретроспектива за 2—5 лет. Если информационная система внедрена лишь пару лет назад, а до этого всю информацию собирали вручную, то анализ ведётся за тот срок, в течение которого данные доступны. Хотя в моей практике был случай, когда информацию собирали из первичных документов.

Бывают ситуации с доступной статистикой за десятилетний период, которую жалко просто так игнорировать. Почему бы не рассмотреть данные за десять лет, а затем добавить ещё один год, чтобы получить общую картину за одиннадцать лет? Однако важно не просто знать, за какой промежуток времени накоплена информация, а понять, какую ценность она представляет для анализа и принятия решений.

Для сокращения времени стратегической сессии и повышения обоснованности решений, последние 6 лет прорабатываю с собственниками и топ-менеджерами видение, миссию, ценности и цели на подготовительном этапе. Для этого проводится групповая работа: 5—7 встреч по 1—2 часа. Результатом такой работы являются:

Видение компании, миссия, ценности.
Разработанная стратегическая карта — карта целей на следующий год.
Системы сбалансированных показателей, определение целевых значений показателей на следующий год.

В процессе подготовки аналитических докладов есть возможность оценить проблемы и риски всех аспектов деятельности. Выводы, сделанные по ходу аналитики, учитываются при формировании стратегического видения развития компании с собственниками.

Примеры противоречий, выявленных в процессе стратегического анализа

При обсуждении данных с разными руководителями выявляются противоречия: из различных источников разные цифры. Важно всегда сверять данные из разных источников для получения объективной картины.

Например, во время встреч с руководителями, начальник производства утверждает, что брак отсутствует, тогда как руководитель отдела продаж говорит о том, что брак есть. Нужно найти, где истина. Был случай, когда я попросила начальника производства провести анализ по браку, он категорично отказывался признавать его наличие. В итоге нужную информацию удалось получить от исполнительного директора. Была собрана информация, связанная с финансовыми убытками из-за жалоб клиентов. В итоге удалось тщательно разобраться в ситуации и довести количество жалоб до нуля. Однако для этого потребовалось признать, что не все было идеально, и взглянуть на ситуацию объективно. Претензии были связаны с повреждением изделий при транспортировке. То есть производственного брака самих изделий не было. Но были сделаны важные выводы по доработке подарочной упаковки, чтобы исключить поломки при транспортировании.

Самая большая ошибка, когда решения принимаются на предположениях и ощущениях. Однажды готовила стратсессию, когда на протяжении всего периода подготовки говорили о текущей прибыльности бизнеса на уровне 5%. Опираясь на этот показатель, говорили о выборе стратегии… Но за день до стратсессии выяснилось, что компания находится в убытках. Приоритеты в работе на стратсессии были поставлены совсем другие.

Правильный выбор методов анализа позволяет получить ценные данные для принятия обоснованных решений. Привожу пример. Изначально задача состояла в подготовке бизнеса к продаже, поскольку собственник был убеждён, что у компании на территориально ограниченном рынке нет перспектив роста. После оптимизация затрат, которую собственник уже провёл, возник тупик — непонятно было, куда двигаться дальше. Специфика бизнеса не позволяла расширяться за пределы региона. Мы провели аналитическую работу, чтобы оценить потенциал продаж в каждой торговой точке и получили информацию, что рынок недооценён примерно на 30%. Текущий объём продаж не охватывает весь потенциал, и есть возможность его расширения. Такая задача и была поставлена. Изначальное ограничение в виде отсутствия роста на рынке оказалось не совсем верным. Совместно мы нашли направления и способы для роста продаж. Собственник отказался от идеи продажи бизнеса.

Задачи консультанта в стратегическом анализе

Какую роль играет консультант на подготовительном этапе? Зачем встречи нужны не только докладчикам, но и самому консультанту?

Одна из ключевых целей общения с докладчиками — установить доверительные отношения и преодолеть возможное сопротивление с их стороны. Бывают ситуации, когда руководители проверяют экспертизу консультанта. Такое поведение является вполне естественным. Вспоминается случай с техническим директором одного производственного предприятия, который в начале первой встречи сказал мне, что я ничего не смыслю в их сфере деятельности и не имею практического опыта. Я с этим согласилась, и сказала, что он является экспертом в своей области и нужно его мнение и оценка. Это сняло напряжение и расположило к диалогу. Но в конце встречи он признался, что у него сложилось впечатление, что я их предприятие знаю лет 5. Когда позади проекты с десятками заводов, распространённые проблемы производственных предприятий уже известны.

Ещё одна история из работы с агрохолдингом. Я на вопрос директора свинофермы о моём понимании специфики свиноводства ответила честно, что ничего не понимаю. К четвертой встрече у нас уже установились доверительные отношения, и он отметил, что по глубине моих вопросов у него создаётся впечатление обо мне, как профессионале в этой области. Это показывает, что не стоит на первой встрече пытаться доказать свою экспертность в сфере клиента.

В ходе встреч я постепенно формирую целостное представление о бизнесе, опираясь не только на цифры, но и на мнения руководителей. Каждый из них выражает свою позицию, рассказывая о текущих проблемах и решаемых задачах. Помимо сведений, получаемых от руководителей, я активно изучаю данные из открытых источников. Такой подход позволяет провести глубокий анализ, выходящий за рамки простой организационной диагностики. К началу стратсессии я имею глубокие представления о бизнес-процессах компании, что позволяет занять экспертную позицию.

Важная задача консультанта — помогать докладчику подобрать и применить эффективные инструменты для сбора и анализа информации. О некоторых методах можно прочитать в статье «14 проверенных методов разработки стратегии от эксперта«

Изначально руководители собирают данные в виде таблиц, но сложно воспринимать и анализировать множество цифр сразу. Поэтому важно строить правильные графики, они наглядно показывают перепады, взлёты и падения, что облегчает их анализ. Каждая следующая встреча с докладчиками посвящена разбору и анализу полученной информации. Главный вопрос, на который должен отвечать докладчик после получения всех данных: почему произошли те или иные изменения и какие шаги следует предпринять дальше? Консультанту нужно оценить, насколько собранная информация представлена корректно и правильно интерпретирована.

Иногда приходится полностью менять подход к данным, переосмысливать их, ведь информацию можно воспринимать и как проблему, и как источник решений. Если мы потеряли клиентов, важно сразу задать себе два вопроса: что можно сделать, чтобы не терять их в будущем, и что можно предпринять, чтобы вернуть уже ушедших? При правильном подходе можно вернуть практически 100% потерянных клиентов. Проверено на практике.

Недавно я случайно встретилась с женщиной, которая работает директором по закупкам в компании, с которой я перестала работать 5 лет назад. Она меня узнала и сказала: «Галина Ивановна, вы же у нас стратсессию проводили». Я спросила: «Ну и как у вас с этим сейчас?» Она ответила: «Без стратсессий мы вообще не представляем, как работать. Стратсессию провели, всё стало понятно: подведены итоги, расставлены приоритеты, и команда двинулась вперёд». То есть, компания действительно освоила технологию. Отлично. Без меня процесс стратегирования функционирует в обычном режиме. Обучение, которое происходит в процессе подготовки и проведения, оказалось полезным. Обучение происходит через практические действия: руководители выполняют задачи и одновременно учатся. Часто приходится помогать осваивать ехель и учить строить графики.

Итак, задач у консультанта на подготовительном этапе много:

создание представления о компании, диагностика,
создание доверия у докладчиков и снятие сопротивления, — корректировка планов докладов,
развивающие интервью,
помощь в подборе инструментов, которые можно применить для получения информации и анализа,
анализ информации,
ответы на вопросы,
понимание правильности подачи и трактовки информации докладчиком,
обучение руководителей.

Как готовится стратегический анализ

Моя практика показывает, что обязательно нужен план анализа каждого направления деятельности. Эти планы согласовываются с заказчиком и с руководителями. Подробно о планах докладов в отдельной статье «Подготовка к стратегической сессии: факторы успеха».

Для эффективного взаимодействия с докладчиками рекомендуется провести первую встречу очно. Личное знакомство в начале сотрудничества способствует установлению доверительных отношений между консультантом и клиентом. Это создает более комфортную атмосферу для совместной работы и облегчает коммуникацию в дальнейшем. После первой встречи все обсуждения и консультации можно проводить дистанционно, что экономит время и повышает гибкость взаимодействия.

С каждым докладчиком обычно еженедельно проводится одна встреча, всего 4—5. График встреч формируется сразу на весь подготовительный период. Первая встреча посвящена обсуждению плана докладов с каждым докладчиком. Это необходимо для уточнения содержания, формата и ключевых вопросов. Без такого обсуждения возможны разные интерпретации заданий и непонимание того, что именно нужно подготовить. На первые встречи можно выделить 20-минут, этого времени достаточно для знакомства и постановки задачи. Затем постепенно продолжительность увеличивается до 30—40 минут. Каждая последующая встреча строится на основе собранной и обработанной информации, полученной после предыдущих обсуждений. Основная задача консультанта на каждом этапе — оценить текущий уровень выполнения поставленных задач, определить уровень готовности и наметить конкретные шаги для дальнейшей работы.

В ходе встречи стороны согласовывают четкий план действий к следующему этапу. Пример: «На следующую встречу необходимо выполнить пункты 5, 6 и 7». Такой подход обеспечивает прозрачность процесса и позволяет системно двигаться к достижению поставленных целей.

Все встречи предназначены для анализа уже обработанных данных, которые должны быть четко структурированы в виде таблиц, выделения ключевых факторов и выводов. Данные и факты служат основой для подтверждения или опровержения субъективных оценок. Я задаю развивающие вопросы, которые помогают систематизировать полученную информацию и выявить потенциальные риски.

Иногда при подготовке докладов руководители воспринимают их как курсовые работы. Вместо анализа своего бизнеса, они обращаются за помощью к своим детям-студентам и приносят для обсуждения хорошо оформленные слайды с информацией, собранной из интернета. Но доклад должен быть насыщен фактами, аналитикой и четкими выводами исключительно по бизнесу.

Работа со сбором данных занимает больше всего времени, поскольку не все организации могут быстро и полноценно выгрузить нужную информацию. Часто это связано с техническими ограничениями или отсутствием готовых отчетов. Каждый доклад оформляется в виде презентации, которая обязательно включает графики и таблицы, выводы. Это помогает наглядно представить данные и облегчает восприятие информации. Очень важно, что руководители «присваивают» результаты анализа. Это отражается во время презентации на стратсессии: руководители легко ориентируются в цифрах и готовы отстаивать свою позицию.

Качественная подготовка к стратегической сессии является ключевым фактором успешного проведения мероприятия. Если этап подготовки выполнен тщательно и с учетом всех нюансов, сама сессия проходит практически на «автоматическом» уровне — без неожиданных трудностей и с максимальной эффективностью. Тщательная организация взаимодействия со всеми ключевыми руководителями и заинтересованными лицами помогает создать атмосферу доверия и конструктивного диалога на этапе подготовке, а это способствует достижению поставленных целей сессии и удовлетворению ожиданий собственников.

Если вы хотите не просто узнать о стратегическом анализе, а отработать эти навыки на практике, разобрать десятки кейсов — приглашаю вас на курс «Мастерская стратегических сессий». В рамках модуля «Подготовка стратегической сессии» детальная информация о роли консультанта на этом этапе. В модуле «Использование на стратсессии аналитических инструментов, которые приводят к прорывным решениям» рассказываю о примерах и кейсах.

Ссылка на курс и форму регистрации «Мастерская стратегических сессий».