Отзывы

Видеоотзывы клиентов о долгосрочном сотрудничестве

Здесь собраны видеоотзывы собственников, руководителей и участников проектов. Они рассказывают о стратегических сессиях, разработке стратегии, повышении эффективности, построении системы управления и многолетнем консультационном сопровождении.

Контекст моей работы, профессиональный опыт и принципы, на которых строятся эти проекты, представлены на странице  «Об авторе».

Многие компании после совместной работы продолжают проводить стратегические сессии самостоятельно, используют разработанные показатели и возвращаются с новыми задачами по мере развития бизнеса.

Большинство новых проектов много лет приходило ко мне по рекомендациям. Поэтому я начала собирать отзывы поздно — только в 2020 году. На этой странице можно услышать не только оценку моей работы, но и увидеть, какие изменения происходили в компаниях.

Под каждым видео размещено краткое содержание отзыва и мой комментарий к проекту: с какой задачей обратилась компания, как строилась работа и какие результаты были получены.

🔹 Какие проекты представлены на странице

  • Преодоление сопротивления команды — Южноуральский механический завод
  • Десять лет стратегических сессий — «Механизированный комплекс»
  • Кризисный проект и система оплаты труда — «Афалина»
  • Управление бизнесом по показателям — группа разнопрофильных компаний
  • Повышение эффективности производства — «Дормаш»
  • Консультации растущего бизнеса — «Орсис»
  • Комплексное развитие организации — АНО «РИОТ»
  • Стратегия и рост продаж — «Стальстройснаб»

ООО «Южноуральский механический завод»: от скепсиса к регулярной стратегической работе

Сергей Картавый, генеральный директор ООО «Южноуральский механический завод»

🔹 О чём говорит клиент

Компания занимается поставками штампованных и кованых заготовок предприятиям машиностроительного комплекса России. В определённый момент перед руководством встала задача развития и систематизации бизнеса. По рекомендации партнёров компания обратилась ко мне за консультационной помощью.

Сергей Картавый отмечает, что вначале сотрудники отнеслись к предстоящей работе с некоторым скепсисом. После личного общения отношение команды изменилось: участники увидели, что сотрудничество может быть плодотворным и долгосрочным.

На момент записи отзыва совместная работа продолжалась уже около пяти лет. Компания проводила очередную стратегическую сессию, на которой определяла цели и формулировала задачи, необходимые для их достижения. Сергей подчёркивает, что в условиях большого количества разноречивой информации особенно важно опираться на мнение профессионалов, и рекомендует обращаться ко мне для решения управленческих вопросов.

«Мы проводим очередную сессию, на которой ставим цели для нашей компании и определяем задачи для достижения этих целей».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • компания обратилась с задачей развития и систематизации бизнеса;
  • решение о сотрудничестве было принято по рекомендации партнёров;
  • первоначально сотрудники сомневались в полезности совместной работы;
  • личное общение помогло преодолеть скептическое отношение;
  • сотрудничество стало длительным и регулярным;
  • стратегические сессии используются для постановки целей и определения задач;
  • профессиональная позиция консультанта помогает руководству ориентироваться среди множества различных мнений;
  • клиент рекомендует обращаться ко мне для решения широкого круга управленческих вопросов.

🔹 Мой комментарий к проекту

Сотрудничество с ООО «Южноуральский механический завод» началось в 2016 году. В начале работы команда действительно не видела особой необходимости в стратегической сессии. Руководители считали, что хорошо знают рынок, основные возможности уже использованы, а значительных резервов для развития практически нет.

Поэтому одной из первых задач было не убедить участников принять заранее предложенную консультантом точку зрения, а организовать содержательную работу с фактами. Команда анализировала деятельность компании, клиентов, продукты, рынки, конкурентов, риски и возможные направления роста. Постепенно обсуждение перешло от позиции «мы всё уже знаем» к поиску новых решений.

Результаты появились достаточно быстро:

  • в первый год объём продаж вырос почти на 50%;
  • за два года продажи увеличились почти вдвое;
  • сотрудники увидели практическую ценность совместной аналитики;
  • стратегические сессии стали регулярной частью управления;
  • мозговые штурмы и коллективная разработка решений вошли в рабочую практику компании.

Для меня особенно важен не только сам рост продаж. Значимым результатом стало изменение отношения команды к стратегической работе. Первоначальный скепсис сменился готовностью анализировать, обсуждать разные варианты и искать решения совместно.

Компания научилась использовать стратегическую сессию не как разовое мероприятие, на котором консультант сообщает готовые ответы, а как рабочий инструмент. Руководители и сотрудники стали глубже изучать ситуацию, готовить материалы, проверять гипотезы и принимать участие в формировании целей компании.

В разные годы на сессиях применялись:

  • анализ результатов деятельности;
  • формирование видения будущего;
  • разработка карты стратегических целей;
  • система стратегических показателей;
  • анализ конкурентов;
  • продуктово-рыночный анализ;
  • оценка рисков;
  • коллективная разработка инициатив;
  • определение ответственности за реализацию решений.

ООО «Южноуральский механический завод» — относительно небольшая компания с устойчивым составом сотрудников. При этом она отличается высокой управляемостью и способностью достаточно быстро воплощать принятые решения. Небольшая численность не мешает ей ставить серьёзные задачи и работать с полноценной стратегической технологией.

Этот проект подтверждает ещё одну важную мысль: сопротивление участников в начале работы не всегда означает, что стратегическая сессия компании не нужна. Иногда оно показывает, что люди пока не видят возможностей, которые могут открыться после качественного анализа и совместной разработки решений.

🔹 Что изменилось в компании

  • определены новые возможности развития бизнеса;
  • сформирована практика регулярных стратегических сессий;
  • вырос объём продаж;
  • сотрудники освоили коллективный поиск решений;
  • аналитика стала основой обсуждения стратегии;
  • появились стратегические цели и задачи по их достижению;
  • команда стала спокойнее относиться к новым инструментам и внешней профессиональной помощи;
  • стратегическая работа вошла в систему управления компанией.

🔹 Связанные материалы

ООО «Механизированный комплекс»: десять лет регулярных стратегических сессий

⠀Евгений Чмерёв, генеральный директор ООО «Механизированный комплекс», Челябинск

🔹 О чём говорит клиент

На момент записи видео Евгений Чмерёв рассказывал, что компания работала со мной с 2012 года уже восемь лет и вновь готовилась к совместной стратегической сессии. Само продолжение сотрудничества он называет главным показателем востребованности консультанта в организации, которая постоянно стремится к изменениям, изучает новое и ищет лучшие решения.

Особенно Евгений отмечает сочетание теоретической подготовки, большого практического и жизненного опыта, а также способность глубоко разбираться в теме. По его словам, он ценит людей, увлечённых своим делом: они исследуют выбранный вопрос настолько основательно, что общение с ними помогает действительно понять проблему. Именно таким специалистом он считает Галину Кривошеину и рекомендует обращаться к ней по вопросам, входящим в сферу её профессиональной компетенции.

«Есть одна очень ценная черта, которую я очень ценю в ней. Это способность разобраться в какой-то вещи досконально».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • сотрудничество продолжалось много лет;
  • компания регулярно возвращалась к совместным стратегическим сессиям;
  • организации был нужен консультант, способный поддерживать постоянное развитие и изменения;
  • в работе сочетались теоретическая база и большой практический опыт;
  • консультант глубоко погружался в каждую поставленную задачу;
  • профессиональная увлечённость помогала не ограничиваться поверхностными решениями;
  • клиент рекомендует обращаться к Галине Кривошеиной по вопросам её специализации.

🔹 Мой комментарий к проекту

Сотрудничество с ООО «Механизированный комплекс» продолжалось десять лет. Каждый год мы проводили стратегическую сессию, но это не означало повторения одной и той же программы. Компания развивалась, менялась внешняя среда, появлялись новые задачи, поэтому ежегодно менялись содержание аналитики, вопросы для обсуждения и программа работы.

В компании постепенно сформировалась высокая культура подготовки к стратегическим сессиям. Руководители хорошо знали своих клиентов, продукты, контракты, показатели и источники прибыли. Они не ограничивались общими мнениями, а готовили аналитические материалы, делали выводы и предлагали решения.

Для меня этот проект является одним из самых наглядных подтверждений принципа:

Главная ценность стратегической сессии создаётся до её начала.

На самой сессии мы не пытались впервые разобраться в деятельности компании. Основная аналитическая работа уже была проведена. Участники представляли подготовленные материалы, обсуждали выводы, уточняли решения, определяли приоритеты и принимали на себя ответственность за выполнение задач.

Несмотря на накопленный опыт, компания сохраняла формат работы с внешним консультантом. Это позволяло руководителям не заниматься одновременно содержанием и управлением процессом. Они могли сосредоточиться на анализе, обсуждении и принятии решений, а консультант отвечал за логику программы, организацию групповой работы и движение к результату.

За годы сотрудничества стратегические сессии перестали быть для команды необычным мероприятием. Они стали частью системы управления компанией. Руководители воспринимали принятые планы не как пожелания, записанные на общей встрече, а как обязательства, которые необходимо выполнить.

🔹 Что сформировалось в компании

  • регулярный цикл стратегической работы;
  • культура подготовки аналитических докладов;
  • понимание экономики клиентов, продуктов и контрактов;
  • привычка отделять факты от предположений;
  • совместное обсуждение сложных управленческих вопросов;
  • письменная фиксация решений;
  • ответственность за выполнение принятых задач;
  • готовность ежегодно пересматривать приоритеты с учётом изменений бизнеса;
  • способность команды браться за новые и более сложные задачи.

Сильным результатом я считаю не только решения отдельных сессий, но и сформировавшийся способ работы. Компания научилась регулярно анализировать состояние бизнеса, находить проблемы и возможности, договариваться о приоритетах и переводить стратегические решения в конкретные действия.

🔹 Связанные материалы

Группа компаний «Афалина»: от кризисной ситуации к многолетнему сотрудничеству

Михаил Мишуров, соучредитель группы компаний «Афалина»

🔹 О чём говорит клиент

Группа компаний «Афалина» занимается промышленным, строительным и климатическим оборудованием, продажей комплектующих, монтажом и сервисным обслуживанием. На момент записи отзыва в группу входили пять торгово-сервисных компаний, представленных в Челябинске, Екатеринбурге и Магнитогорске.

Михаил Мишуров рассказывает, что наше сотрудничество продолжалось уже более четырнадцати лет. За это время я проводила стратегические сессии, которые помогали сотрудникам компаний взаимодействовать друг с другом, а также участвовала в разработке системы оплаты труда и мотивации персонала. Созданную систему компания продолжала использовать и спустя много лет.

Михаил характеризует меня как серьёзного бизнес-консультанта и рекомендует обращаться за профессиональной помощью.

«Галина Ивановна помогла нам разработать систему оплаты труда и мотивации наших сотрудников, которую мы используем по сей день».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • сотрудничество продолжалось более четырнадцати лет;
  • работа охватывала несколько компаний группы;
  • стратегические сессии помогали улучшать взаимодействие сотрудников внутри предприятий;
  • была разработана система оплаты труда и мотивации;
  • созданная система оказалась жизнеспособной и продолжала использоваться спустя годы;
  • клиент воспринимает консультанта как серьёзного профессионала;
  • Михаил Мишуров рекомендует обращаться ко мне за бизнес-консультациями.

🔹 Мой комментарий к проекту

Сотрудничество с группой компаний «Афалина» началось в сложной для бизнеса ситуации. Основной поставщик, с которым компания долго работала, принял решение открыть в регионе собственный филиал. Возникла реальная угроза, что часть успешных менеджеров перейдёт к новому работодателю и уведёт за собой клиентов.

На решение проблемы было очень мало времени — около двух недель. Нужно было понять:

  • как сохранить сильных менеджеров;
  • как удержать клиентскую базу;
  • чем заменить прежнего поставщика;
  • как перестроить систему продаж;
  • какие условия предложить сотрудникам;
  • как защитить интересы бизнеса, не разрушив отношения с командой.

Это был не запрос на проведение классической стратегической сессии по заранее составленной программе. Компания столкнулась с конкретной угрозой, которая могла быстро повлиять на продажи, персонал и устойчивость бизнеса. Поэтому работа строилась как проблемный консультационный проект.

Одним из ключевых решений стала новая система оплаты труда. Требовалось создать условия, при которых сильным менеджерам было бы выгодно остаться в компании, продолжать развивать продажи и работать с новыми поставщиками. При этом система должна была учитывать не только интересы сотрудников, но и экономику бизнеса.

В результате из шести менеджеров компания потеряла только одного. Удалось сохранить основную часть команды, найти новых поставщиков и не только удержать продажи, но и увеличить их объём.

🔹 Результаты первоначального проекта

  • сохранены пять из шести менеджеров;
  • удержана основная часть клиентской базы;
  • найдены новые поставщики;
  • перестроена работа отдела продаж;
  • разработана новая система оплаты труда и мотивации;
  • система учитывала интересы бизнеса и сотрудников;
  • объём продаж увеличился;
  • кризисная ситуация стала точкой дальнейшего развития компании.

Первоначальный проект положил начало многолетнему сотрудничеству. В дальнейшем задачи менялись вместе с развитием группы компаний. Мы проводили стратегические сессии, обсуждали направления развития, совершенствовали систему управления и возвращались к вопросам мотивации персонала.

Особенно важно, что разработанная система оплаты труда не осталась временным антикризисным решением. Как отмечает Михаил Мишуров, компания использует её по сей день. Для меня это один из главных критериев качества консультационной работы: решение не просто принимается на встрече, а встраивается в деятельность организации и продолжает работать спустя годы.

🔹 Что изменилось в компании

  • преодолена угроза потери ключевых сотрудников и клиентов;
  • сохранена работоспособная команда продаж;
  • снижена зависимость от одного поставщика;
  • сформирована более устойчивая система взаимодействия с поставщиками;
  • разработана и внедрена долговременная система оплаты труда;
  • улучшено взаимодействие сотрудников внутри компаний группы;
  • стратегические сессии стали инструментом решения новых задач;
  • разовый антикризисный проект перерос в длительное консультационное сотрудничество.

История «Афалины» показывает, что консультационный проект не всегда начинается с общего запроса на разработку стратегии. Иногда отправной точкой становится острая проблема, которую необходимо решить за несколько недель. Но качественно найденное решение может не только помочь пройти кризис, но и создать основу для многолетнего развития бизнеса.

🔹 Связанные материалы

Группа разнопрофильных компаний: система управления для дистанционного контроля бизнеса

Андрей Герасименко, собственник нескольких разнопрофильных компаний

🔹 О чём говорит клиент

Андрей Герасименко управляет несколькими компаниями, работающими в разных направлениях. Бизнесы не интегрированы между собой, но имеют единый центр управления. Поэтому свой отзыв он адресует прежде всего собственникам, первым руководителям и людям, принимающим ключевые решения.

До обращения ко мне в компаниях уже проводили стратегические сессии, однако разработанные проекты не были реализованы и не привели к необходимым изменениям. Этот опыт сформировал недоверие к самому формату. Андрей подчёркивает, что настоящий эксперт должен обладать не только знаниями, но и многократно проверенной технологией, которая доказала свою эффективность на практике.

Во время совместных стратегических сессий были выявлены многочисленные зоны развития и получены заметные улучшения. В результате собственник пришёл к выводу, что использованная методика должна применяться регулярно. Особое значение для него приобрела система сбалансированных показателей как инструмент дистанционного управления бизнесом, контроля результатов компаний и работы первых руководителей холдинга.

«Система сбалансированных показателей, которую мы у себя сейчас развиваем, для меня лично является инструментом дистанционного управления бизнесом, контроля показателей».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • предыдущие стратегические сессии не привели к реализации необходимых изменений;
  • изначально собственник относился к формату с недоверием;
  • главным критерием выбора консультанта была работающая и проверенная технология;
  • в ходе сессий обнаружилось много зон развития;
  • применённая методика дала практический эффект;
  • стратегическую работу необходимо проводить регулярно;
  • система сбалансированных показателей стала инструментом дистанционного управления;
  • собственник получил возможность контролировать не только бизнесы, но и работу первых руководителей;
  • используемые инструменты способны значительно повысить производительность сотрудников и менеджеров разных уровней.

🔹 Мой комментарий к проекту

На переговорах я всегда задаю вопрос:

Зачем вам нужна стратегическая сессия и как вы будете использовать её результаты?

Для меня это принципиально важно. Стратегическая сессия не должна завершаться большим отчётом, который ставят на полку и больше не открывают. Её результаты должны стать частью действующей системы управления.

В данном проекте Андрей сформулировал один из самых интересных для меня профессиональных запросов:

Построить систему управления, передать её наёмным руководителям и контролировать бизнес дистанционно по показателям.

Этот запрос напрямую связан с ролью собственника. Недостаточно назначить руководителей и перестать участвовать в ежедневной работе. Необходимо создать прозрачную систему, которая позволяет владельцу видеть состояние каждого бизнеса, оценивать результаты и понимать, как работают первые руководители.

Работа началась со стратегических сессий в двух компаниях Андрея. На этапе подготовки и обсуждения вскрылось много проблем. Сам Андрей в отзыве называет их зонами развития. Мне близок такой подход: когда собственник воспринимает обнаруженную проблему не как неприятное препятствие, а как задачу, которую нужно решить, у проекта появляется энергия для внедрения.

🔹 Какие документы были разработаны

Результаты стратегических сессий переводились в управляющие документы:

  1. Стратегическая карта — система целей компании.
  2. Счётная карта — система сбалансированных показателей.
  3. Карта ответственности — закрепление ответственных за показатели.
  4. Планы мероприятий — конкретные действия для достижения поставленных целей.

Эти документы должны утверждаться и использоваться в регулярной работе. На стратегических советах необходимо анализировать показатели, выполнение мероприятий и причины отклонений. Именно тогда стратегия перестаёт быть декларацией и становится системой управления.

🔹 Какие сложности выявились при внедрении

Проекты в компаниях Андрея развивались дольше, чем обычно. Длительное отсутствие собственника в оперативной деятельности привело к накоплению проблем, которые стали заметны после начала системной работы:

  • часть исходной информации оказалась некорректной;
  • учёт и отчётность не позволяли принимать надёжные решения;
  • информационные системы не были готовы к консолидации показателей;
  • отдельным сотрудникам не хватало квалификации;
  • возникали сложности с заполнением дефицитных вакансий;
  • персонал сопротивлялся изменениям;
  • исполнительская дисциплина была недостаточной.

Нельзя управлять бизнесом дистанционно, если показатели строятся на искажённых или неполных данных. Поэтому задачи учёта, отчётности и качества информации вышли на первый план.

Это важный результат диагностики. Иногда собственник приходит с запросом на стратегию или передачу управления, а в ходе работы выясняется, что сначала необходимо сделать бизнес прозрачным и управляемым.

🔹 Что изменилось в компаниях

  • выявлены реальные зоны развития;
  • сформулированы стратегические цели;
  • разработаны системы показателей;
  • определена ответственность руководителей;
  • подготовлены планы реализации решений;
  • началось построение дистанционного контроля бизнеса;
  • внимание собственника и руководителей сместилось к качеству данных;
  • выявлены ограничения информационных систем;
  • определены проблемы квалификации и исполнительской дисциплины;
  • технология стратегических сессий начала приживаться внутри компаний.

После двух сессий, проведённых с моим участием, меня пригласили на следующую сессию уже в качестве гостя. Для меня это очень ценный результат. Консультант не должен создавать постоянную зависимость клиента от своего присутствия. Сильный проект помогает компании освоить технологию и использовать её самостоятельно.

Я уверена, что в этих компаниях может быть построена система управления на основе показателей. Главным условием остаётся позиция собственника и его потребность сделать бизнес прозрачным, контролируемым и способным работать без ежедневного ручного вмешательства.

🔹 Что показывает этот проект

История компаний Андрея подтверждает несколько важных принципов:

  • прежний неудачный опыт стратегической сессии не означает, что сам инструмент не работает;
  • результат зависит от технологии подготовки, проведения и внедрения;
  • выявленные проблемы являются частью результата, а не признаком провала проекта;
  • дистанционное управление невозможно без достоверных показателей;
  • стратегические документы должны использоваться в регулярном управленческом цикле;
  • собственник играет решающую роль в продвижении изменений;
  • освоенная технология может постепенно перейти от консультанта к самой компании.

🔹 Связанные материалы

Завод «Дормаш»: как данные о сотрудниках помогли повысить производительность

Изиляев Тимур Маратович, руководитель производственного подразделения завода «Дормаш»

🔹 О чём говорит клиент

Тимур рассказывает о работе по улучшению мотивации и атмосферы в производственном коллективе. Он подчёркивает, что психологический климат трудно измерить напрямую: его нельзя выразить метрами или килограммами. Поэтому руководителю важно смотреть не только на субъективное ощущение, но и на изменения в поведении сотрудников и производственные показатели.

Для изучения ситуации Тимур провёл анонимное анкетирование работников своего цеха. Ответы сотрудников во многом не совпали с его первоначальными предположениями. Руководитель ожидал, что основные причины неудовлетворённости будут связаны с заработной платой, однако выяснилось, что значимая часть проблем относится к организации труда, отношениям в коллективе, признанию заслуг и совместной жизни подразделения.

По итогам опроса были определены конкретные направления работы. Постепенно в цехе прекратилась текучесть персонала, выросла выработка, сократились сроки выполнения заказов, а сотрудники разных бригад начали помогать друг другу без дополнительных указаний руководителя. Тимур отмечает, что созданную атмосферу необходимо постоянно поддерживать: когда эта работа прекращается, коллективные связи ослабевают, начинается отток людей и снижаются производственные результаты.

«Результаты этого анкетирования в некоторых вопросах в корне не сошлись с теми ответами, которые я предполагал».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • руководитель не всегда правильно понимает реальные потребности сотрудников;
  • решения о мотивации нельзя принимать только на основании собственных предположений;
  • анонимное анкетирование помогает получить более честные ответы;
  • не все проблемы персонала решаются повышением заработной платы;
  • нематериальная мотивация работает только в сочетании с приемлемым уровнем материального вознаграждения;
  • улучшение атмосферы не привело к снижению производительности;
  • текучесть персонала прекратилась;
  • выработка выросла;
  • сократились сроки сдачи продукции;
  • работники разных бригад начали помогать друг другу без прямой команды руководства;
  • положительную атмосферу необходимо поддерживать постоянно.

🔹 Мой комментарий к проекту

С заводом «Дормаш» я работала семь лет, начиная с 2013 года. Ежегодно проводила стратегические сессии, а также периодически — корпоративное обучение. Со временем компания освоила технологию и начала проводить стратегические сессии самостоятельно.

Отзыв Тимура относится к программе «Повышение эффективности производства». На этой программе участники не получали от консультанта готовые решения. Каждый выбирал проблему своего рабочего места, собирал информацию, анализировал ситуацию, разрабатывал проект улучшений, защищал его и отвечал за внедрение.

Обязательным условием было наличие реальной зоны влияния. Участник должен был выбирать такую задачу, на результат которой он способен воздействовать своими управленческими решениями. Благодаря этому проекты не оставались учебными упражнениями: до 90% разработанных решений внедрялось в практику.

Тимур выбрал для анализа систему мотивации работников своего цеха. Он самостоятельно подготовил анкету и опросил 62 сотрудника. Вопросы касались эффективности работы, возможных причин увольнения, отношений в коллективе, существующих проблем и готовности повышать профессиональный уровень.

Изначально Тимур хотел подтвердить собственное представление о ситуации. Он предполагал, что основная причина неудовлетворённости работников — заработная плата. Однако результаты показали значительное расхождение между оценкой руководителя и мнением сотрудников. Доля работников, недовольных оплатой, оказалась меньше половины.

Это один из главных выводов проекта:

Нельзя принимать решения за работников, опираясь только на субъективную оценку руководителя.

Если бы компания просто повысила заработную плату, часть реальных проблем осталась бы нерешённой. Дополнительные расходы не обязательно привели бы к росту удовлетворённости, эффективности или устойчивости коллектива.

🔹 Какие проблемы выявило анкетирование

Тимур выделил несколько практических вопросов, на которые раньше не обращал достаточного внимания:

  • проблемы с комплектацией и организацией работы в цехе;
  • отсутствие общих мероприятий и неформального взаимодействия;
  • недостаток признания результатов лучших работников;
  • отсутствие возможности видеть и отмечать вклад передовиков и опытных сотрудников;
  • разобщённость отдельных бригад;
  • несовпадение представлений руководителя и работников о причинах неудовлетворённости.

Сам Тимур признаёт, что, например, считал организацию комплектации нормальной, тогда как сотрудники отмечали её как существенную проблему. Это ещё раз показывает ценность сбора фактической информации до разработки управленческих решений.

🔹 Какие решения были реализованы

По итогам анализа Тимур разработал мероприятия по трём основным направлениям:

  1. Качественная организация труда.
  2. Профессиональное развитие работников.
  3. Психологический климат в коллективе.

Для признания достижений сотрудников была приобретена доска почёта, на которой размещали информацию о передовиках и опытных работниках цеха. Также было организовано общее мероприятие для сотрудников. Совместное неформальное общение помогло людям лучше узнать друг друга, после чего взаимодействие внутри цеха стало проще.

Затраты на мероприятия составили всего несколько десятков тысяч рублей. При этом изменения дали измеримый производственный результат: повысилась производительность, сократились сроки выполнения заказов, а рост результатов повлиял и на заработную плату работников.

🔹 Как изменилось взаимодействие в цехе

Особенно важным результатом стало изменение отношений между бригадами. Работники начали помогать друг другу без указания руководителя. Если одна бригада не успевала выполнить операцию, сотрудник другой мог самостоятельно подключиться к работе, понимая общий производственный результат.

Тимур заметил, что срок сдачи продукции сократился именно после того, как бригады перестали существовать как изолированные группы и начали действовать как единый коллектив. Руководитель не способен увидеть каждую производственную ситуацию и дать команду на каждое взаимодействие. Поэтому добровольная взаимопомощь стала важным фактором повышения эффективности.

🔹 Производственный результат

  • полностью прекратилась текучесть персонала;
  • при неизменном фонде оплаты труда выработка не уменьшилась, а выросла;
  • сократились сроки выполнения заказов;
  • уменьшилось количество срывов сроков по спецификациям;
  • улучшилось взаимодействие между бригадами;
  • сотрудники начали самостоятельно помогать коллегам;
  • повысилась управляемость подразделения;
  • рост производительности создал условия для увеличения заработной платы.

Для меня принципиально, что результат оценивался не только по атмосфере в коллективе. Тимур постоянно возвращается в отзыве к «сухим цифрам»: производительности, нормо-часам, срокам сдачи продукции и текучести персонала. Хорошие отношения имеют управленческую ценность тогда, когда помогают людям устойчиво достигать производственного результата.

🔹 Почему одна нематериальная мотивация не работает

В отзыве Тимур формулирует важное ограничение. Нематериальная мотивация не может заменить материальную. Когда доход работников не позволяет им обеспечивать основные потребности семьи, призывы к вовлечённости, признание или корпоративные мероприятия могут вызвать раздражение и обратный эффект.

Поэтому мотивирующая среда должна строиться последовательно:

  • приемлемая и понятная оплата труда;
  • нормальная организация рабочего процесса;
  • возможность профессионального развития;
  • уважительное отношение;
  • признание вклада работников;
  • взаимодействие и поддержка внутри коллектива.

Только сочетание материальных и нематериальных факторов облегчает управление и помогает достигать результата.

🔹 Почему полученный результат нельзя считать окончательным

Тимур откровенно рассказывает не только об успехе, но и о последующем ухудшении ситуации. Когда работа по поддержанию атмосферы была приостановлена, начался заметный отток работников. Снижение численности привело к уменьшению нормо-часов и повлияло на заработки оставшихся сотрудников.

Этот фрагмент особенно ценен. Он показывает, что улучшение климата в коллективе нельзя провести как разовое мероприятие. Нельзя однажды организовать опрос, встречу или доску почёта и считать задачу решённой.

Необходим регулярный управленческий процесс:

  • получать обратную связь;
  • следить за изменением ситуации;
  • поддерживать взаимодействие;
  • реагировать на конфликты;
  • контролировать организацию труда;
  • сопоставлять состояние коллектива с производственными показателями.

Иначе достигнутый результат постепенно исчезает.

🔹 Что показывает этот проект

  • мнение руководителя о мотивации персонала может существенно отличаться от реальной позиции работников;
  • анкетирование позволяет заменить предположения данными;
  • повышение зарплаты не устраняет проблемы организации труда и взаимоотношений;
  • небольшие и адресные мероприятия способны дать заметный эффект;
  • хороший климат должен поддерживать производственный результат, а не существовать отдельно от него;
  • нематериальная мотивация не заменяет справедливую оплату труда;
  • взаимопомощь сотрудников сокращает сроки выполнения заказов;
  • работу с коллективом необходимо вести постоянно;
  • эффективность повышается при комплексном воздействии на организацию труда, развитие сотрудников и психологический климат.

Плохую организацию производства нельзя компенсировать обещаниями высоких заработков. При организационных сбоях в конечном счёте страдает клиент: ухудшается качество продукции и увеличиваются сроки выполнения заказов. Комплексная работа с мотивацией и организацией труда способна дать больший результат, чем простое повышение заработной платы.

🔹 Связанные материалы

ООО «Орсис»: переход от интуитивного управления к системе показателей

Михаил Андреевич Шпаков, основатель и генеральный директор ООО «Орсис»

🔹 О чём говорит клиент

Компания занимается ландшафтным дизайном и благоустройством, в том числе выполняет работы для государственных заказчиков. На момент записи отзыва бизнес находился в стадии активного роста: в течение трёх лет объёмы компании ежегодно увеличивались примерно в полтора-два раза. Одновременно росли и цели собственников, поэтому возникла потребность не только в отдельных знаниях, но и в системном подходе к управлению.

До обращения ко мне Михаил и его партнёры проходили обучение и покупали различные курсы, однако, по его словам, им было трудно найти глубокую и целостную систему. Они знали, что я работаю с крупными предприятиями, и решили обратиться за консультационной помощью, поскольку сами планировали последовательно развивать и масштабировать бизнес.

Одним из первых внедрённых инструментов стала система сбалансированных показателей. Финансовые цели начали раскладывать по отдельным направлениям деятельности, устанавливать для них ключевые показатели и регулярно отслеживать результаты. В дальнейшем была внедрена система мотивации отдела продаж. Михаил отмечает, что её влияние стало заметно непосредственно в работе менеджеров: к концу месяца они активнее звонили клиентам, проводили переговоры и назначали встречи.

Он рекомендует обращаться ко мне собственникам и руководителям, перед которыми стоят задачи роста, увеличения прибыли и повышения эффективности. Главным результатом такого сотрудничества Михаил считает переход от интуитивного управления к работе с показателями и конкретными стратегическими задачами.

«Вы поймёте в бизнесе, как управлять не через интуитивное понимание, а через показатели и конкретные стратегические задачи».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • компания находилась в стадии быстрого роста;
  • ежегодные цели становились всё более масштабными;
  • отдельные курсы не давали необходимого системного подхода;
  • собственники обратились за опытом, применяемым в работе с крупными предприятиями;
  • финансовые цели были разложены на отдельные аспекты бизнеса;
  • для ключевых направлений установили измеримые показатели;
  • руководство начало регулярно отслеживать их выполнение;
  • была внедрена система мотивации отдела продаж;
  • активность менеджеров заметно повысилась;
  • собственник увидел возможность управлять развитием не интуитивно, а на основе показателей;
  • Михаил рекомендует консультации тем, кто стремится увеличить прибыль и эффективность бизнеса.

🔹 Мой комментарий к проекту

ООО «Орсис» — пример небольшой растущей компании, которой не требовался большой консультационный проект с длительной работой всей управленческой команды. Собственники были готовы самостоятельно анализировать бизнес, осваивать инструменты и внедрять решения. Им нужен был консультант, который поможет правильно определить направление работы, проверить логику решений и избежать методических ошибок.

Наше взаимодействие строилось преимущественно в формате индивидуальных консультаций. Обычно собственники обращались в межсезонье, когда появлялась возможность подвести итоги, проанализировать результаты и подготовить решения на следующий период.

Они приходили не с общим запросом «расскажите, как управлять бизнесом», а с конкретными вопросами. Между консультациями самостоятельно собирали информацию, выполняли расчёты, анализировали клиентов и продукты, а затем обсуждали со мной выводы и следующие шаги.

Такой формат требует высокой самостоятельности клиента. Консультант не выполняет всю работу вместо собственника и не создаёт систему, которую затем передаёт в готовом виде. Его задача — помочь увидеть структуру проблемы, подобрать инструменты, проверить выводы и направить дальнейший анализ.

🔹 Построение стратегической карты

Одной из первых задач стало формирование стратегической карты компании. Были определены финансовые цели и факторы, от которых зависит их достижение.

Финансовый результат нельзя получить прямым распоряжением: «увеличить прибыль». Для этого необходимо понять:

  • какие клиенты создают основную прибыль;
  • какие продукты и услуги являются приоритетными;
  • какие направления следует развивать;
  • какие процессы ограничивают рост;
  • какие компетенции нужны сотрудникам;
  • какие показатели позволяют заранее увидеть отклонения;
  • какие действия должны выполнять конкретные руководители и специалисты.

Поэтому финансовые цели раскладывались на систему взаимосвязанных задач и показателей. Михаил в отзыве точно описывает эту логику: компания стала выделять отдельные аспекты бизнеса, устанавливать по ним ключевые показатели и наблюдать, приводит ли их выполнение к достижению финансового результата.

🔹 Анализ клиентов и продуктов

В ходе работы собственники начали глубже анализировать структуру бизнеса. Их интересовало не только общее количество заказов и выручка, но и то, какие клиенты, продукты и виды работ действительно формируют прибыль.

Для растущей компании это принципиально важно. Рост оборота ещё не означает роста эффективности. Можно увеличивать количество проектов и одновременно терять прибыль из-за:

  • низкомаржинальных заказов;
  • невыгодных условий контрактов;
  • высокой сложности отдельных работ;
  • чрезмерных затрат ресурсов;
  • ошибок при выборе целевых клиентов;
  • недостаточно точного расчёта стоимости;
  • перегрузки сотрудников неприоритетными задачами.

Постепенно в компании появилась информация, позволяющая сравнивать разные группы клиентов, продукты и направления. Решения стали приниматься не только на основании опыта и интуиции собственников, но и с учётом статистики и экономических показателей.

🔹 Система мотивации отдела продаж

Следующим значимым направлением стала система мотивации менеджеров по продажам.

До её разработки необходимо было определить:

  • каких результатов компания ожидает от отдела;
  • какие показатели зависят от действий менеджеров;
  • как связать активность сотрудников с продажами;
  • какие показатели нельзя включать в оплату, поскольку сотрудники на них не влияют;
  • как сохранить баланс между интересами компании и работников;
  • как избежать ситуации, когда менеджеру выгодно выполнять действия, не создающие прибыли для бизнеса.

Михаил отмечает, что система начала работать достаточно быстро. К концу месяца активность менеджеров заметно возрастала: увеличивалось количество звонков, переговоров и встреч. Для собственника это стало наглядным подтверждением того, что показатели и вознаграждение действительно влияют на поведение сотрудников.

При этом для меня важно не только стимулировать краткосрочную активность. Система оплаты должна быть связана с экономикой бизнеса и поддерживать те действия, которые приводят к нужным финансовым результатам.

🔹 Что изменилось в компании

  • сформирована работающая стратегическая карта;
  • финансовые цели переведены в систему управляемых показателей;
  • определены ключевые направления, влияющие на рост;
  • собственники начали анализировать прибыльность клиентов и продуктов;
  • решения стали приниматься на основе статистики;
  • появилась возможность отслеживать отклонения от целей;
  • внедрена система мотивации отдела продаж;
  • повысилась активность менеджеров;
  • стратегические задачи стали частью регулярного управления;
  • собственники освоили инструменты, которые могут использовать самостоятельно;
  • уменьшилась зависимость решений от одной только предпринимательской интуиции.

🔹 Почему этому бизнесу подошёл формат консультаций

ООО «Орсис» показывает, что небольшой компании не всегда необходима полноценная стратегическая сессия с большим числом участников.

Индивидуальные консультации могут быть эффективнее, когда:

  • собственники сами участвуют в управлении;
  • готовы собирать и анализировать данные;
  • понимают специфику своего бизнеса;
  • способны самостоятельно выполнять большую часть работы;
  • приходят с конкретными вопросами;
  • внедряют решения между встречами;
  • нуждаются прежде всего в методической поддержке и внешнем профессиональном взгляде.

В таком проекте консультант помогает не заменить собственников, а усилить качество их управленческих решений.

🔹 Что показывает этот проект

  • быстрый рост компании усиливает потребность в системном управлении;
  • отдельные знания и курсы не заменяют целостной управленческой логики;
  • финансовые цели необходимо переводить в управляемые показатели;
  • увеличение выручки следует анализировать вместе с прибыльностью клиентов и продуктов;
  • система мотивации должна направлять сотрудников на результаты, важные для бизнеса;
  • собственник может освоить стратегические инструменты и использовать их самостоятельно;
  • малому бизнесу часто подходит формат точечных консультаций;
  • сочетание предпринимательской интуиции и достоверных данных повышает качество решений;
  • задача консультанта — не создать зависимость клиента, а передать ему работающий способ анализа и управления.

Главный результат этого проекта состоит не в одном документе или отдельной консультации. Собственники получили систему, которая помогает им самостоятельно анализировать бизнес, ставить цели, контролировать показатели и принимать более обоснованные решения.

🔹 Связанные материалы

АНО «РИОТ»: от поиска направления деятельности до комплексной системы управления

Ирина Юрьевна Налимова, руководитель бизнеса в сфере охраны труда, промышленной безопасности и подготовки кадров

🔹 О чём говорит клиент

Ирина Налимова рассказывает не только о результатах совместной работы, но и о качествах консультанта, которые, по её мнению, лежат в основе профессионализма.

За годы сотрудничества мы провели много стратегических сессий, и Ирина подчёркивает, что эта работа существенно помогла ей в развитии бизнеса. Особенно она отмечает целеустремлённость, самодисциплину, умение планировать, постоянное стремление к новым знаниям и способность добиваться поставленных целей.

Не менее важны для неё честность и надёжность в работе. В сложной ситуации консультант не ограничивается формальным временем встречи, а помогает разобраться в проблеме, прямо говорит, что и в какие сроки может быть сделано и к какому результату приведёт работа.

Ирина также рассказывает об одном из первых значимых результатов стратегической сессии. Когда она стала директором филиала Института охраны и безопасности труда, у неё ещё не было ясного понимания, как объединить существующие направления и определить содержание деятельности организации. В ходе совместной работы с сотрудниками была сформулирована комплексная услуга в области охраны труда, промышленной безопасности и подготовки кадров. Эту формулировку Ирина назвала подарком, который помог ей с уверенностью представлять деятельность компании.

«Мы на самом деле провели много стратегических сессий, и мне это очень помогло в бизнесе».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • многолетнее сотрудничество включало проведение нескольких стратегических сессий;
  • результаты сессий помогали развитию бизнеса;
  • на начальном этапе удалось объединить разрозненные направления деятельности;
  • вместе с руководителем и сотрудниками была сформулирована комплексная услуга компании;
  • консультант сочетает профессиональную требовательность с душевностью и готовностью поддержать;
  • в сложной ситуации можно рассчитывать на честный и конкретный ответ;
  • особенно ценятся целеустремлённость, самодисциплина и способность доводить задачи до результата;
  • постоянное профессиональное развитие консультанта становится источником новых знаний и для клиента;
  • сотрудничество переросло в доверительные партнёрские отношения.

🔹 Мой комментарий к проекту

С Ириной Налимовой мы работали много лет. За это время менялись организация, масштаб деятельности, управленческие задачи и сама роль Ирины — от директора филиала до руководителя собственного бизнеса.

Сотрудничество не ограничивалось одной стратегической сессией или одной функциональной задачей. Мы последовательно работали с разными элементами системы управления:

  • определяли стратегические направления;
  • уточняли содержание услуг;
  • разрабатывали организационную структуру;
  • распределяли функции и ответственность;
  • совершенствовали систему оплаты труда;
  • обсуждали подбор и адаптацию сотрудников;
  • работали с продажами;
  • развивали руководителей;
  • помогали сотрудникам осваивать новые роли.

Это был не проект, в котором однажды разработали стратегию и на этом завершили работу. Компания развивалась, возникали новые задачи, и каждый следующий этап требовал другого содержания консультационной поддержки.

🔹 Как определялось направление деятельности

Один из первых важных этапов Ирина вспоминает в видео. Когда она стала директором филиала Института охраны и безопасности труда, перед ней стояла непростая задача: понять, чем должна заниматься организация и как объединить уже существующие направления с новыми возможностями.

На стратегической сессии в работе участвовали не только руководитель и консультант, но и сотрудники. Вместе мы анализировали, что организация уже умеет делать, какие задачи клиентов способна решать, какие компетенции можно объединить и как представить деятельность как целостное предложение.

В результате было сформулировано направление, объединяющее:

  • охрану труда;
  • промышленную безопасность;
  • подготовку кадров;
  • сопутствующие услуги для предприятий.

Для Ирины это была не просто удачная фраза. Появилось ясное описание деятельности, которое можно было использовать в переговорах, продвижении и развитии компании.

Этот эпизод показывает, что результатом стратегической сессии может стать не только система целей или план мероприятий. Иногда ключевое решение — точно определить, что представляет собой бизнес, какую ценность он создаёт и как объяснить это клиентам и сотрудникам.

🔹 Развитие системы управления

По мере роста организации потребовалось переходить от управления, основанного преимущественно на личном участии руководителя, к более формализованной системе.

Мы работали над вопросами:

  • какие подразделения необходимы компании;
  • какие функции должны быть закреплены за каждой должностью;
  • где пересекается или теряется ответственность;
  • какие решения может принимать сотрудник самостоятельно;
  • какие показатели отражают результат его работы;
  • как связать обязанности, полномочия и оплату;
  • как вводить новых сотрудников в должность;
  • как развивать руководителей среднего звена.

Разработка организационной структуры в таком проекте не сводится к изображению прямоугольников и линий подчинения. Структура должна помогать компании выполнять стратегию, обслуживать клиентов и достигать финансовых целей.

Поэтому вместе со структурой уточнялись процессы, функции и требования к сотрудникам.

🔹 Система оплаты труда

Одним из направлений сотрудничества стала система оплаты труда. Для компании, оказывающей профессиональные услуги, особенно важно корректно определить результат работы разных сотрудников.

Не все результаты можно измерить только объёмом продаж. На итог деятельности влияют:

  • качество подготовки документов;
  • соблюдение сроков;
  • результат обучения клиентов;
  • загрузка специалистов;
  • качество взаимодействия между подразделениями;
  • выполнение требований законодательства;
  • экономическая эффективность проектов;
  • удовлетворённость заказчиков.

Поэтому система оплаты должна учитывать реальное содержание должностей и те показатели, на которые сотрудник способен влиять.

Связь между стратегией, структурой, функционалом и оплатой труда помогала переводить общие цели компании в понятные требования к ежедневной работе.

🔹 Работа с сотрудниками и руководителями

В проекте важно было не только разработать документы, но и помочь людям изменить свою работу.

Сотрудники участвовали в стратегических сессиях, обсуждали содержание услуг и принимали участие в формировании решений. Это облегчало последующее внедрение: люди понимали, почему меняются функции, требования или показатели.

Отдельной задачей стало развитие руководителей. По мере роста компании собственник уже не может лично принимать все решения и контролировать каждую операцию. Необходимы сотрудники, которые способны:

  • отвечать за направление работы;
  • анализировать показатели;
  • принимать управленческие решения;
  • организовывать работу подчинённых;
  • обсуждать проблемы с собственником на языке фактов и результатов;
  • развивать подразделение, а не только выполнять текущие поручения.

Одним из результатов такого подхода стало профессиональное развитие сотрудников внутри самой организации. Люди получали возможность переходить от исполнительских функций к управленческим и принимать более серьёзную ответственность.

🔹 Личные качества и профессиональная работа

Большая часть отзыва Ирины посвящена не отдельным инструментам, а человеческим качествам. Для страницы «Отзывы» этот фрагмент особенно ценен, потому что консультационный проект требует не только методической компетентности.

Клиент передаёт консультанту информацию о проблемах бизнеса, конфликтах, ошибках руководителей и сложных решениях. Такое сотрудничество невозможно без доверия.

Ирина выделяет несколько качеств, которые были для неё особенно важны:

  • честность;
  • готовность поддержать в сложной ситуации;
  • определённость в договорённостях;
  • способность назвать реальный срок и ожидаемый результат;
  • высокая самодисциплина;
  • постоянное обучение;
  • энергия и целеустремлённость;
  • уважение к клиенту;
  • сочетание профессиональной требовательности и человеческого участия.

При этом поддержка не означает согласие со всеми решениями клиента. Работа консультанта состоит в том, чтобы честно показать проблему, помочь увидеть последствия и вместе найти практический путь её решения.

🔹 Что изменилось в организации

  • сформулировано целостное направление деятельности;
  • объединены услуги в области охраны труда, промышленной безопасности и подготовки кадров;
  • сотрудники приняли участие в разработке общего предложения компании;
  • проведено несколько стратегических сессий;
  • развивалась организационная структура;
  • уточнялись функции и ответственность сотрудников;
  • совершенствовалась система оплаты труда;
  • выстраивались процессы подбора и адаптации персонала;
  • развивалась система продаж;
  • сотрудники и руководители осваивали новые компетенции;
  • сформировалось длительное партнёрство между руководителем и консультантом.

🔹 Что показывает этот проект

История сотрудничества с Ириной Налимовой подтверждает несколько важных принципов:

  • стратегическая сессия может помочь компании определить не только цели, но и само содержание бизнеса;
  • сильное решение разрабатывается вместе с руководителем и сотрудниками, а не передаётся им в готовом виде;
  • по мере развития организации консультационные задачи меняются;
  • стратегия должна быть связана со структурой, функционалом, оплатой труда и развитием людей;
  • длительное сопровождение не означает повторения одной и той же работы;
  • доверие между клиентом и консультантом является важным условием сложных организационных изменений;
  • профессиональная компетентность консультанта проявляется не только в инструментах, но и в честности, ответственности и готовности работать на результат.

Этот проект стал для меня примером сотрудничества, в котором вместе с организацией профессионально росли люди. Менялся бизнес, менялась роль собственника, развивались сотрудники, появлялись новые управленческие задачи. Поэтому каждая следующая работа опиралась на предыдущий результат, но никогда его не повторяла.

🔹 Связанные материалы

Группа компаний «Стальстройснаб»: стратегия, система оплаты труда и быстрые управленческие решения

Адэль Джумабаева, основатель группы компаний «Гранд Металл», в которую входят «Стальстройснаб», «Стальсплавсервис» и «Стальсплавэкспорт»

🔹 О чём говорит клиент

Группа компаний занимается продажей металлопроката в России и странах ближнего зарубежья. Знакомство Адэль Джумабаевой со мной началось во время её обучения по программе MBA. На одной из дисциплин рассматривалась тема стратегической сессии, и Адэль попросила порекомендовать ей специалиста в этой области. После первой встречи началось наше сотрудничество.

Адэль отмечает серьёзный, объёмный и профессиональный подход к работе, глубокое погружение в бизнес и большой практический опыт. По её словам, совместная работа помогла ей увидеть новые грани бизнеса и расширила представление о возможностях дальнейшего развития компании.

Проект не ограничился одним мероприятием. В течение трёх месяцев проходила стратегическая работа с несколькими встречами, анализом большого объёма информации и обучением сотрудников. Мы изменили систему оплаты труда, отрабатывали с командой вопросы продаж и готовили решения для дальнейшего масштабирования бизнеса.

Адэль связывает с проведённой работой двукратный рост выручки одной из компаний группы и подчёркивает, что сотрудничество продолжается: при планировании масштабирования она вновь обращается за профессиональной поддержкой.

«Для меня открылась огромная перспектива, в которой я могу развиваться».

🔹 Что особенно отмечает клиент

  • специалист по стратегическим сессиям был найден по рекомендации во время обучения MBA;
  • работа проводилась объёмно, серьёзно и профессионально;
  • проект продолжался около трёх месяцев и включал несколько рабочих встреч;
  • был изучен большой объём информации о бизнесе;
  • собственник увидела новые возможности и направления развития;
  • была изменена система оплаты труда;
  • сотрудники участвовали в обучении и отработке продаж;
  • выручка одной из компаний группы выросла в два раза;
  • сотрудничество продолжилось после завершения первоначального проекта;
  • при планировании масштабирования собственник снова обратилась за консультационной поддержкой.

Адэль также говорит о личной профессиональной ценности совместной работы. Каждую встречу она воспринимает не только как обсуждение текущих задач, но и как возможность получить новые знания, импульс к развитию и мотивацию для достижения следующих целей.

🔹 Мой комментарий к проекту

Новые клиенты много лет приходили ко мне преимущественно по рекомендациям. Так началось и сотрудничество с Адэль. После первой встречи мы быстро перешли к подписанию контракта и подготовке стратегической сессии. Затем запрос расширился: потребовались разработка системы оплаты труда, настройка оперативных совещаний, обучение сотрудников продажам и регулярные консультации по возникающим управленческим вопросам.

Этот проект хорошо показывает, что стратегическая сессия в реальной консультационной практике редко существует изолированно. В процессе подготовки и обсуждения стратегии становятся видны другие элементы системы управления, которые мешают компании двигаться к выбранным целям:

  • система оплаты труда не поддерживает нужные результаты;
  • оперативные совещания не обеспечивают необходимого контроля;
  • сотрудники нуждаются в развитии навыков продаж;
  • собственнику требуется достоверная экономика отдельных направлений;
  • решения необходимо быстро переводить в практические действия.

Поэтому работа развивалась как комплексный консультационный проект. Стратегическая сессия задавала направление, а последующие решения помогали встроить стратегию в ежедневное управление.

🔹 Стратегическая работа продолжительностью три месяца

В отзыве Адэль называет совместную работу «трёхмесячной стратегической сессией». Для меня это важная формулировка, потому что она точно передаёт реальный объём проекта.

Стратегическая сессия — это не только один или два дня групповой работы. До общей встречи необходимо:

  • прояснить запрос собственника;
  • собрать и проанализировать информацию;
  • определить вопросы, которые требуют решения;
  • подготовить сотрудников;
  • провести рабочие встречи;
  • разработать варианты;
  • согласовать решения;
  • подготовить механизмы реализации.

После сессии работа также не заканчивается. Необходимо изменить систему управления, уточнить показатели, распределить ответственность и контролировать внедрение.

В данном проекте значительная часть ценности была создана именно благодаря длительной подготовке, серии встреч, совместному анализу и последующей реализации решений.

🔹 Разработка системы оплаты труда

Одним из направлений проекта стало изменение системы оплаты труда. Она должна была поддерживать цели бизнеса, мотивировать сотрудников на нужные результаты и одновременно учитывать экономические возможности компаний.

Разработка такой системы невозможна только на основании готовой формулы или перечня KPI. Необходимо разобраться:

  • какие результаты действительно создают ценность для бизнеса;
  • за что отвечает каждая должность;
  • какие показатели сотрудник может контролировать;
  • как связаны продажи, прибыльность и вознаграждение;
  • какие решения собственник готов внедрять;
  • какие последствия новая система создаст для разных подразделений.

Адэль отдельно упоминает изменение формы оплаты труда среди значимых результатов нашей работы.

🔹 Работа с продажами и сотрудниками

Проект включал не только решения на уровне собственника. Я проводила занятия с сотрудниками и помогала им отрабатывать продажи. Адэль подчёркивает, что в процессе работы училась не только она сама — новые знания и инструменты получала и команда.

Это принципиально для реализации стратегии. Собственник может принять правильное решение о развитии компании, но результат зависит от того, смогут ли сотрудники изменить свою ежедневную работу.

Поэтому стратегические решения необходимо переводить в конкретные действия:

  • чему должны научиться менеджеры;
  • как изменится работа с клиентами;
  • какие показатели будут контролироваться;
  • как будут проходить оперативные совещания;
  • какие результаты станут основанием для вознаграждения;
  • кто отвечает за внедрение каждого решения.

🔹 Быстрота принятия и реализации решений

Одна из наиболее сильных особенностей Адэль как собственника — высокая готовность к изменениям. Решения не оставались предметом долгих обсуждений.

В одном из эпизодов мы рассчитали экономику филиала и увидели ухудшение показателей. Уже через неделю необходимые организационные изменения были реализованы. Такая скорость принятия решений является значимым фактором успеха проекта.

Консультант может провести анализ, показать риски и предложить варианты. Но реальное изменение происходит только тогда, когда собственник принимает решение и обеспечивает его выполнение.

В данном случае главное заинтересованное лицо проекта — собственник бизнеса — активно участвовало в работе и быстро внедряло согласованные изменения. Поэтому результаты появлялись быстрее, чем в компаниях, где решения проходят через длительную цепочку согласований.

🔹 Результаты совместной работы

  • проведена комплексная стратегическая работа продолжительностью около трёх месяцев;
  • проанализирован большой объём информации о деятельности компаний;
  • определены новые перспективы развития;
  • изменена система оплаты труда;
  • настроены оперативные управленческие совещания;
  • сотрудники прошли обучение и отработку продаж;
  • рассчитана экономика одного из филиалов;
  • по результатам анализа быстро реализованы организационные решения;
  • выручка одной из компаний группы выросла в два раза;
  • собственник продолжила обращаться за консультационной поддержкой;
  • началась подготовка к дальнейшему масштабированию бизнеса.

🔹 Что показывает этот проект

История группы компаний «Стальстройснаб» подтверждает несколько важных принципов консультационной работы:

  • стратегическая сессия является частью более широкого проекта, а не отдельным мероприятием;
  • для роста бизнеса иногда недостаточно разработать стратегию — приходится менять оплату труда, совещания и систему продаж;
  • результат зависит от активного участия собственника;
  • скорость реализации решений влияет на скорость получения эффекта;
  • обучение сотрудников необходимо связывать с конкретными задачами бизнеса;
  • аналитика отдельных подразделений помогает своевременно увидеть ухудшение экономики;
  • сотрудничество становится долгосрочным, когда консультант помогает не только сформулировать цели, но и решать возникающие при развитии управленческие задачи;
  • собственник, готовый учиться и внедрять изменения, быстрее переводит идеи в реальные результаты.

Этот проект особенно важен для меня и в профессиональном плане. Практический опыт консультанта формируется не только благодаря книгам и обучению, но прежде всего в работе с реальными собственниками, которые создают компании с нуля, принимают риски, совершают ошибки, быстро внедряют решения и продолжают развиваться. Адэль относится именно к таким предпринимателям.

🔹 Связанные материалы

➤