Отзывы

Только в 2020 году я решила, что мне нужны отзывы. Раньше в них не видела необходимости, потому что рекомендации обеспечивали мне необходимую загрузку. Мне было очень приятно  слышать добрые слова. Много было того, что я не ожидала услышать. Благодарю руководителей за душевный отклик.

Группа разнопрофильных компаний

Стратегические сессии – это не разовое мероприятие, результаты которого оформляются в отчёт на 300 страницах и который потом стоит на полках, не вызывая ни у кого интереса.

Я всегда спрашиваю на переговорах: «Зачем вам нужна стратегическая сессия, и как вы будете использовать её результаты?».

В данном кейсе у Андрея  – мой любимый профессиональный запрос: «Хочу построить систему управления, чтобы передать её в руки наёмному менеджеру и контролировать бизнес дистанционно по показателям».

Как правило, если запрос исходит от собственника, и у него есть готовность к внедрению, проект успешен.  Не всё и не всегда идёт гладко. В процессе подготовки и проведения стратегической сессии вскрывается много проблем, которые нужно решать. В интервью хорошо сказано: точек роста.  При таком отношении к проблемам добавляется энергия.

Результаты стратегической сессии “зашиваются” в управляющие документы компании:

  1. Стратегическая карта (карта целей)
  2. Счётная карта (система сбалансированных показателей)
  3. Карта ответственности – кто за какие показатели отвечает
  4. Планы мероприятий для достижения поставленных целей


Эти документы утверждаются приказом, и на стратегических советах регулярно подводятся итоги по показателям и мероприятиям.

Проекты в компаниях Андрея идут дольше обычного. Работа над стратегией и механизмами её реализации ещё не закончена.  Долгое отсутствие собственника в оперативной деятельности привело к ситуации, которая сейчас сдерживает внедрение:

  1. Некорректность исходной информации. Нельзя принимать решения, опираясь на искажённую информацию. Задачи учёта и отчётности вышли на первый план.
  2. Неготовность информационных систем к консолидации показателей.
  3. Недостаточная квалификация отдельных сотрудников.
  4. Сложность заполнения вакансий дефицитными позициями.
  5. Сопротивление персонала.
  6. Низкая исполнительская дисциплина.

Я провела стратегические сессии в 2-х компаниях Андрея. Потом была приглашена на повторную сессию в качестве гостя. Это очень круто, когда технология приживается.
Я уверена, что в компаниях будет построена система управления на основе показателей.  Успех определяется позицией собственника и его потребностью сделать бизнес прозрачным и управляемым.

Группа компаний «Афалина»

Успех этого проекта предопределил долгосрочное сотрудничество, которое длится уже 15 лет.

В 2006 ко мне обратился один из собственников торговой компании, которая успешно работала 10 лет, специализируясь на поставке и продаже промышленного оборудования.

Причина: основной поставщик оборудования (до 60% продаж в общем объёме) открывал в городе филиал, несмотря на обязательства перед моим клиентом сохранять его эксклюзивные права на дистрибуцию. В связи с открытием приглашались на работу менеджеры по продажам.

Самыми привлекательными кандидатами были менеджеры компании моего клиента, потому что они знали и оборудование, и рынок. Возникла угроза для бизнеса: могут уйти из компании успешные менеджеры, что повлечёт снижение продаж из-за потери клиентов, с которыми эти менеджеры постоянно работали. Снижение продаж может оказаться критическим и компании окажется значительно ниже точки безубыточности.

Собственниками была поставлена задача: удержать менеджеров и найти решения по сохранению клиентской базы после смены поставщика. На проект отводилось 2 недели.

Со всеми менеджерами и начальником отдела продаж были проведены интервью и анкетирование. Оказался высокий уровень удовлетворённости персонала. Менеджеры оценивали компанию как преуспевающую и стабильную. Работа велась в состоянии рабочей напряжённости, но при этом – психологической комфортности.

Изменения легче проводить, когда у персонала и у руководителей есть неудовлетворённость, соответственно хочется изменений. Успех проекта был предопределён тем, что мы качественно поработали над перспективой, менеджеры ещё до начала внедрения увидели собственный выигрыш.

При разработке новой системы оплаты труда нужно было сохранить долю фонда оплаты труда в структуре затрат и учесть пожелания менеджеров, так как стояла задача их удержать. Задача противоречивая, но её удалось решить.

Результат:

  • Потеряли одного менеджера из 6, пригласили начальником отдела продаж в компанию другого профиля.
  • Нашли других поставщиков.
  • Увеличили объёмы продаж.

ООО «Орсис»

Молодые ребята, 2 друга, спортсмена, собственника. Мы познакомились, когда они были ещё студентами. Начали работать в 2015 году, когда бизнес только организовали, и у них не было наёмных работников.

А сейчас уже команда, много подрядчиков, география работ от «Москвы до самых, до окраин», много продуктов, крупные заказы. Когда-то своими руками делали системы автоматического полива на частных участках. Сейчас озеленяют стадионы, посёлки и городские районы, устанавливают воркауты, игровые площадки.

Прирастают ежегодно в разы. Уже серьезная компания, и продолжают искать решения по кратному росту. Много учатся, консультируются, строят перспективные деловые связи.

Со мной работают в межсезонье: декабрь-январь. Это у них период передышки и мозговых штурмов. Период детального планирования года. Глубокая аналитика. Здорово, что решения принимаются на основе статистики.

Ко мне обращаются с вопросами, которые не могут решить сами, или нужно направить ход мыслей.  Сотрудничество сводится к 10-12 часам консультаций в режиме 1-2 консультации в неделю. Они не переваливают на мои плечи весь объём задач, задают чёткие точечные вопросы. Поэтому время консультаций используется очень продуктивно.

Этим и отличается взаимодействие с крупными и малыми компаниями. В первом случае я беру на себя все задачи проекта, а во втором, консультирую по возникающим вопросам.

Со статистикой у них всё хорошо, с управлением дистанционными командами. В оперативном режиме есть вся информация для принятия решений. И сотрудники в любой день видят, сколько в текущем месяце они заработают.

Долго и основательно мы работали над стратегической картой. В первый год «захлебнулись» в количестве показателей. Теперь приоритеты научились выделять в продуктах, в клиентах. Могу получить ответ на любой вопрос: какая прибыльность по продукту, по клиенту, где эффективность выше, какие прогнозы.

Наблюдаю за их прогрессом и надеюсь, что в этом есть доля моего участия.  И понятно, что долгосрочное сотрудничество строится на «взаимной любви».

У Миши и Марата есть чему учиться. Такое сотрудничество приносит много положительных эмоций и желание расти и развиваться вместе с ними.

Завод «Дормаш»

С заводом «Дормаш» я  работала 7 лет с 2013 года. Ежегодно проводила стратегические сессии и периодически корпоративное обучение. Теперь стратегические сессии по отработанной технологии они проводят сами.

На программе «Повышение эффективности производства» участники разрабатывают и защищают проекты по улучшениям на их рабочих местах. Обязательное условие, что участники могут повлиять на результаты внедрения. Внедряется до 90% проектов.

Тимур, отзыв которого вы слышите, решил проанализировать систему мотивации в своём цехе. Для этого он самостоятельно составил анкету и опросил 62 сотрудника. Вот эти вопросы.

  1. Что может помочь тебе работать эффективнее
  2. По какой причине ты можешь уволиться
  3. Что тебе нравится в твоём коллективе
  4. Что тебя не устраивает в твоём коллективе
  5. Хочешь ли ты повысить свой профессиональный уровень

Результатами анкетирования Тимур хотел подтвердить правоту своего мнения. Но когда обработал результаты, то был очень сильно удивлен. При сравнении его мнения и мнений работников, он увидел насколько сильно отличаются оценки руководителя и подчинённых. Например, Тимур думал, что все работники не удовлетворены уровнем заработной платы. А доля недовольных оказалась меньше половины.

Нельзя за работников принимать решения, опираясь только на свою субъективную оценку.

Получив оценку от работников, можно подобрать мотивационные инструменты. В данном случае увеличение зарплаты не привело бы к увеличению удовлетворённости. Проблемы остались бы нерешенными.

Тимур разработал и реализовал мероприятия по трём направлениям:

  1. Качественная организация труда
  2. Повышение профессионального роста
  3. Психологический климат в коллективе

На эти мероприятия было потрачено всего пару десятков тысяч рублей, и они принесли результат. Повысилась производительность персонала, сократились сроки выполнения заказов. А это привело к росту зарплаты.

Плохая организация работ не компенсируется обещаниями высоких заработков. Обычно страдает клиент, потому что снижается качество продукции и увеличиваются сроки выполнения заказов.

При комплексном подходе к мотивации персонала эффективность можно больше поднять, чем просто повышением зарплаты.

АНО «РИОТ»

С Ириной Юрьевной Налимовой я начала сотрудничество в 2008 году и продолжала   консультировать, проходя вместе несколько реорганизаций «Регионального института охраны труда» до 2015 года. Теперь мы иногда решаем точечные вопросы и поддерживаем дружеские отношения.

Мне приятно, что Ирина захотела говорить обо мне как о человеке. Думаю, что проблематично построить клиентские отношения, если между заказчиком и консультантом нет взаимной симпатии.

Немного о проектах. Это была комплексная работа, которая охватывала много аспектов деятельности:

  • Стратегия развития, проведение стратегических сессий
  • Разработка структуры, закрепление функционала
  • Разработка и внедрение системы оплаты труда
  • Подбор и адаптация персонала
  • Аттестация персонала
  • Система продаж, тренинги продаж


Про каждый пункт можно написать статью, а о сотрудничестве – целую книгу.  Были очень интересные решения. Например, разработаны и внедрены регламентирующие документы для работы бухгалтерии. В моём блоге самая популярная статья «Регламентация работы бухгалтерии: как делать и в чем польза для бизнеса».  Частично, наполнение статьи было отработано на этом проекте.

В институте выросло несколько управленцев, которые перестали быть сотрудниками, ушли и создали свои бизнесы. Побочный эффект от развития персонала, к которому надо быть готовым.

Я очень люблю свою работу, потому что результаты сотрудничества возможны при условии партнёрства и взаимообогащения. Иногда с неожиданной стороны.

Например, бегать я начала частично благодаря Ирине. Однажды увидела её пост о том, что она пробежала контрольный забег на 5 км. После этого меня прощёлкнуло: я тоже хочу пробежать. И вот я бегаю уже 6-й год.  Её активная жизненная позиция и оптимизм тоже заряжают.

С Сергеем я познакомилась на собеседовании, когда подбирала по запросу Ирины Налимовой персонал для челябинского филиала Института охраны и экономики труда.

Подбор персонала никогда не был моей приоритетной услугой. Но когда работаешь с компанией долго и хорошо её знаешь, то логично участвовать в формировании команды.

Качественно сформулировать требования к должности и к вакансии можно, если понимаешь цели организации и бизнес-процессы. Самый важный вопрос при подборе: для решения каких задач нужен специалист и какие результаты он должен обеспечить.

Сергей в отзыве рассказал о комплексе работ, в которых сам участвовал: в разработке стратегии, оргструктуры, должностного функционала, системы оплаты труда.

Мне всегда приятно наблюдать, как персонал растёт профессионально и в карьере, проходит путь от специалиста до заместителя генерального директора.

Что способствует быстрому росту:

  • желание самого специалиста;
  • план адаптации или освоения должности;
  • план личного развития;
  • переговоры о личном развитии в компании;
  • точное определение требований к результатам;
  • качественная обратная связь;
  • привлечение к решению задач, которые касаются развития компании;
  • поручение профессиональных задач «на вырост»;
  • личностный коучинг.

За период сотрудничества в филиале объёмы выполняемых работ и численность персонала выросли в 3 раза.

ООО «Механизированный комплекс»


Компания, с которой построены долгосрочные результативные отношения. 10 лет – это уже история. Мне очень интересно работать, потому что от года к году меняются требования и запросы. Компания развивается, растёт профессионализм, планы становятся амбициознее.

С 2012 года участвую в разработке стратегии компании. Тогда «Меком» рассматривал подрядчиков на проведение сессии стратегического планирования, и моё предложение было в числе других.  Выбрали меня.

Конечно, сотрудники могли бы уже стратегические сессии проводить без меня. Планы подготовки и проведения понятны. Но руководство делает выбор в пользу основной деятельности, а непрофильную отдаёт на аутсорсинг. К тому же, ежегодно возникают новые сценарии, эксперименты.

И работать не скучно, потому что мозги приходится включать по полной. Расслабляться нельзя. Каждая сессия – это поиск новых подходов и решений. Подготовительный этап важнее стратсессии.  На стратсессии обсуждаются уже подготовленные решения, задача – их защитить.

Периодически провожу для начальников отделов и менеджеров семинары и тренинги. Тоже по спецзапросу, исходя из требуемых компетенций для успешного решения бизнес-задач.

Что отличает эту компанию от других?

  • Высокая эффективность компании в целом и её сотрудников. Значительно эффективнее аналогичных компаний, известных мне.
  • Легко берутся за сложные масштабные задачи.
  • Молодая команда, умные и красивые девушки и парни.
  • Упорство в достижении поставленных целей. Планы – закон.
  • Гибкость рыночного мышления.

Аналитикой владеют все сотрудники.  Могу в любой момент получить ответы на вопросы про клиентов, про продукт, про состояние контракта, а главное, получаемую прибыль.

Пока писала, подумала об очень важном моменте. За 10 лет я не разу не слышала от сотрудников: это не моё или мне это не нужно. Стратегическое мышление – органическое состояние компании. Её корпоративная культура.

Должна признать, что сотрудничество с такими компаниями приносит мне удовлетворение от результатов и даёт профессиональный рост. И я признательна руководству, что остаюсь для них востребованным консультантом.

Группа компаний «Стальстройснаб»

Так как мне нравится работать в комфортном режиме, почти всегда есть возможность вписать ещё один проект. Специально поиском новых клиентов до пандемии я никогда не занималась, а новые проекты появлялись по рекомендациям.

С Адэль сотрудничество началось быстро. Одна встреча, подписание контракта и сразу подготовка стратегической сессии. Потом разработка системы оплаты труда, проведение оперативных совещаний и тренинги продаж. И много встреч про всё, когда надо обсудить вот это, а ещё вот то.

Самые интересные и успешные проекты те, в которых главное заинтересованное лицо – собственник. Высокая готовность к изменениям и быстрая реализация. Очень быстрая.

С Адэль посчитали экономику одного из филиалов, показатели ухудшаются. Через неделю по филиалу организационные решения уже были реализованы. Скорость принятия решений – это один из факторов успеха.

Консультанту работать с таким руководителем одно удовольствие. Но это и повышенная ответственность. Хотя нельзя сравнивать ответственность консультанта и руководителя. Консультант рискует только своим гонораром, а у собственника на кону бизнес, его прибыль.

У меня вызывают глубокое уважение предприниматели, которые развивают бизнес с нуля, без административной и какой-либо поддержки. И без первоначального капитала. И не только город Челябинск не родной, а ещё и страна не родная. А ещё и бизнес мужской: торговля металлопрокатом. А в команде 90% – девушки. И оказывается, что можно добиться успеха не благодаря, а вопреки.

В 90-е годы я скупала все книги, которые встречались по менеджменту. Тогда пыталась использовать книжные знания для формирования своих консалтинговых продуктов. Это оказалось ошибкой. Переводные книги мало общего имели с нашей действительностью.

Реальное развитие в профессии происходит за счёт обучения у практикующих коллег и на проектах. Опыт, накопленный за 25 лет в профессии консультанта, это опыт взаимодействия с такими людьми, как Адэль.

Они управляют реальным бизнесом, не боятся рисковать и совершать ошибки, достигают успеха и постоянно учатся.

ООО «Южноуральский механический завод»

Прирост объёмов продаж с высокого старта почти на 50% в первый же год, а за 2 года почти в 2 раза – этого можно добиться  использованием стратегических сессий для поиска решений.

Наше сотрудничество началось в 2016 году и продолжается по настоящее время.

На момент начала сотрудничества руководство и персонал считали, что рынок понятен, освоен, и дальше на нём расти некуда. Сотрудники скептически отнеслись к идее проведения стратсессии.

Уровень сопротивления был очень высокий и даже опасения руководств, что я с этим не справлюсь. Справилась. И теперь аналитика и мозговые штурмы стали привычными и системными.

Компания на рынке 20 лет, поставляет поковки, детали, комплектующие и узлы компаниям транспортного машиностроения. Компания уникальна по многим параметрам:

  • стабильный и малочисленный состав персонала практически с момента основания,
  • линейная структура управления, в компании отсутствует средний управленческий персонал,
  • очень низкий уровень регламентации,
  • широкий функционал специалистов,
  • высокие темпы роста компании,
  • высокая управляемость, гибкость и способность достигать поставленные цели.

По окончании второй сессии был задан вопрос, кто считает, что такие результаты получены благодаря проведению стратсессий?

Только 1 сотрудник не согласился с тем, что коллективная работа над поиском решений внесла решающий вклад в прогресс. И в 2020 году тоже получены очень достойные результаты, несмотря на шквал сработавших рисков.

В рамках каждой стратегической сессии используются классические инструменты:

  • аналитика всех областей деятельности,
  • работа с видением,
  • составление карты целей и системы сбалансированных показателей,
  • СВОТ- анализ,
  • продуктово-рыночная матрица Ансоффа,
  • конкурентный анализ,
  • Бостонская матрица,
  • методика управления рисками,
  • разработка планов мероприятий.


Бизнес-модель компании имеет свою уникальность и тиражировать её практически невозможно.

В моей практике это самая эффективная компания. Я испытываю огромное удовольствие от нашего сотрудничества и рада, что остаюсь для них востребованным консультантом.