Кривошеина Галина

Внедрение KPI часто начинается с вопроса: «Какие показатели поставить руководителю?» На мой взгляд, это слишком поздний вопрос. Сначала нужно понять, какого результата хочет добиться компания, за счёт чего она собирается выигрывать на рынке, какие факторы определяют успех и чем можно управлять до того, как конечный результат уже получен.

Именно здесь полезно разделять опережающие и запаздывающие показатели.

Запаздывающие показывают, что компания уже получила. Опережающие позволяют увидеть, формируется ли нужный результат сейчас и что ещё можно изменить.

Когда продажи растут медленнее, чем ожидает собственник, первая версия причины часто звучит просто: менеджеры плохо продают. Значит, нужно больше звонков, больше новых клиентов, жёстче план, новый KPI или тренинг продаж.

Иногда проблема действительно находится в работе менеджеров. Но в моей практике ограничение нередко обнаруживалось совсем в другом месте: компания работала не с теми клиентами, не использовала потенциал существующей базы, тратила ресурсы на бесперспективные заявки, обещала сроки, которые производство не могло обеспечить, или сама стимулировала лишнюю работу системой показателей.

«Нам нужно развивать сотрудников». Такая задача звучит разумно, но для принятия управленческих решений она слишком общая. Кого именно развивать? Каких знаний не хватает конкретному специалисту? Где внутри отдела уже есть эксперт, способный передать опыт, а где нужной компетенции нет вообще?

Для проектной компании возникает ещё один вопрос: если завтра появится новый проект, кого на него ставить и достаточно ли в подразделении необходимых компетенций? Свободный сотрудник и сотрудник, способный выполнить конкретную работу, — не одно и то же.

Некоторые стратегические риски никак не мешают компании сегодня. Поставки идут, клиенты покупают, ключевые сотрудники работают, партнёры выполняют договорённости. Именно поэтому такие угрозы легко отложить: пока ничего не произошло, внимание уходит к текущим задачам.

Проблема возникает, когда неблагоприятное событие всё-таки происходит, а на подготовку ответа компании нужны не недели, а годы. Тогда оперативное решение уже не успевает защитить стратегический результат.

Один собственник собирался продать убыточный бизнес, потому что считал возможности рынка практически исчерпанными. Два других собственника, наоборот, хотели примерно удвоить свои компании.

После анализа в первом случае выяснилось, что продавать бизнес рано: потенциал роста оказался существенно больше, чем предполагал собственник. В двух других компаниях цель выглядела почти одинаково — рост примерно в два раза. Но выводы оказались разными. Для одной компании такой темп создавал серьёзную финансовую нагрузку. В другой амбициозный рост гораздо лучше соответствовал бизнес-модели и возможностям управления.

Повышение производительности труда часто связывают с простой формулой: тот же объём работы должны выполнить меньше людей. Иногда это действительно верно. Но в других компаниях производительность растёт одновременно с наймом новых сотрудников, повышением зарплаты и инвестициями в обучение.

В моей практике были два производственных предприятия с противоположной кадровой логикой. На одном заводе для роста выпуска не хватало квалифицированных рабочих, поэтому численность приходилось увеличивать. На другом предприятии, наоборот, значительный резерв находился в структуре и численности вспомогательного персонала. Оба решения были направлены на одну цель — получить больший результат на единицу труда.