Кривошеина Галина

Стратегический консалтинг не всегда выглядит как большой проект с управленческой командой, двухдневной сессией и десятками аналитических докладов. Иногда собственники сами способны собирать данные, считать экономику, проверять гипотезы и внедрять решения. Тогда меняется формат работы, но не технология: сначала нужно понять, где компания находится, на каких клиентах и продуктах зарабатывает, какие направления имеют потенциал и как перевести выбранную стратегию в показатели и действия.

«Орсис» — именно такой случай. Когда мы начинали работать, это был растущий бизнес в сфере систем полива, озеленения и благоустройства. Сегодня «Орсис» уже представляет собой группу компаний, работает с крупными застройщиками в десяти городах, выполняет комплексные проекты и развивает собственный питомник. За этой трансформацией нет одного решения, одной консультации или одной стратегической сессии. Это история последовательных стратегических выборов, которые собственники учились делать самостоятельно.

Стратегическая сессия по продажам в группе компаний «Афалина» началась не с обсуждения способов увеличить выручку. Весной 2006 года собственникам нужно было за две недели подготовиться к серьёзной конкурентной угрозе, сохранить менеджеров и клиентов и понять, как действовать, если привычная схема поставок изменится.

Сегодня я называю эту работу проблемной сессией. Но в 2006 году такой терминологии в моей практике ещё не было: в договоре групповая работа называлась «разработочным семинаром». Это была первая сессия, которую я сама спроектировала и провела как консультант.

Результаты стратегических сессий нельзя оценивать только по тому, насколько энергично работала группа и сколько идей появилось за два дня. В одних компаниях итогом становится новая система стратегического управления, в других — изменение продуктовой модели, в третьих — решение острой проблемы, переход к управлению на основе данных или способность команды самостоятельно проводить следующие стратегические циклы.

Поэтому мне интереснее смотреть не на «эффект мероприятия», а на путь от исходной управленческой задачи до того, что реально изменилось в компании после сессии. В этой статье собраны девять историй из моей практики. Четыре из них раскрыты на сайте отдельными кейсами, остальные показываю компактно — ровно настолько, чтобы было видно, какую задачу решала компания и какой результат оказался значимым.

Эти истории очень разные по масштабу бизнеса, отрасли и длительности работы. Их объединяет одно: результат зависит не от самого факта проведения стратегической сессии, а от качества диагностики и аналитики, точности программы, принятых решений и того, что компания делает после общей встречи.

Компания решает сформулировать миссию. Команда открывает примеры известных брендов, обсуждает слова «качество», «развитие», «лидерство», «забота», «польза людям» — и через несколько часов получает красивую фразу. Она появляется на сайте и в презентации. Через месяц о ней никто не вспоминает.

Проблема в том, что работу часто начинают с подбора слов, хотя сначала нужно понять: для кого существует бизнес и какую значимую ценность он создаёт.

В моей практике рабочая миссия не заканчивается формулировкой. Её можно проверить через продукт, клиентский опыт, ценности, процессы и решения сотрудников. Если такой связи нет, миссия остаётся корпоративной декларацией.

Стратегическая сессия закончилась. Цели согласованы, показатели определены, проекты и планы запущены. Проходит несколько недель — и оперативная работа снова занимает почти всё внимание руководителей. Один проект отстаёт, по другому не хватает ресурса, у третьей цели меняются исходные условия. Возникает вопрос: где теперь должны приниматься решения по стратегии?

Если ответ — «вернёмся к этому на следующей стратегической сессии через год», между разработкой и реализацией стратегии образуется разрыв. Один из способов закрыть его — создать стратегический совет. Но создавать его нужно не каждой компании и не ради самого названия.

Стратегический совет имеет смысл только тогда, когда в компании есть круг людей, реально способных принимать стратегически значимые решения, готовых отвечать за последствия этих решений и располагающих данными, на основании которых можно корректировать движение компании.

После стратегической сессии у компании нередко появляется длинный список инициатив: новый продукт, выход на рынок, автоматизация, изменение структуры, оборудование, развитие продаж, перестройка мотивации, управленческая отчётность. Почти каждую идею можно обосновать, и почти каждая кому-то действительно нужна.

Проблема возникает позже. Денег на все проекты нет, одни и те же руководители нужны сразу в нескольких рабочих группах, часть изменений зависит от других, а стратегические проекты начинают конкурировать с операционной работой. В этот момент компании нужна приоритизация проектов — не как формальное ранжирование, а как решение о том, что действительно будет запущено и обеспечено ресурсами.

Если после обсуждения все инициативы остались в работе, ничего не отложено и не остановлено, выбора фактически не произошло. Стратегия превратилась в расширенный список пожеланий.

Компания выросла. Руководителей стало больше, появились регламенты, CRM, KPI, совещания и отчётность. Но собственник по-прежнему принимает значительную часть решений, подразделения спорят об ответственности, сроки переносятся, а данные не всегда помогают понять, почему результат отличается от плана.

В такой ситуации легко выбрать первое очевидное решение: изменить оргструктуру, внедрить ещё одну систему автоматизации, переписать регламенты или усилить контроль. Но сначала нужно ответить на другой вопрос: плохо работает отдельный инструмент или сама система управления уже не соответствует масштабу и задачам бизнеса?

Диагностика системы управления нужна именно для этого. Она помогает увидеть не набор отдельных недостатков, а связи между целями, решениями, ответственностью, процессами, данными и контролем — и определить, где компания теряет управляемость.

Систематизация бизнеса становится необходимой, когда компания уже выросла, а значительная часть управления по-прежнему держится на собственнике, его памяти, личном контроле и способности быстро решать возникающие вопросы.

На ранней стадии такой способ может быть вполне рабочим. Когда рядом несколько сотрудников, собственник знает клиентов, видит деньги, лично разбирается в большинстве процессов и быстро принимает решения. Формальная система иногда только мешала бы скорости.

Проблемы начинаются позже. Направлений и людей становится больше, информация перестаёт помещаться в голове одного человека, решения всё чаще ждут его участия, а рост бизнеса вместо свободы добавляет перегруз. В этот момент возникает практический вопрос: как навести порядок в бизнесе и перейти от ручного управления к системе, не утонув в регламентах, KPI, CRM и бесконечных проектах изменений?

Для меня систематизация — не проект по созданию идеальной схемы компании. Это последовательная работа с теми ограничениями, которые уже мешают компании принимать решения, выполнять их и видеть результат.

У компании может быть пятнадцать целей, двадцать пять проектов и десятки хороших идей. Почти каждую из них можно обосновать. Но руководителей, денег и времени от этого больше не становится. Поэтому приоритеты компании нужны именно тогда, когда важных задач и возможностей больше, чем ресурсов для их реализации.

В этот момент особенно опасно составить ещё один длинный список и назвать его стратегией. Если всё объявлено важным, реального выбора нет: подразделения конкурируют за ресурсы, собственник добавляет новые инициативы, руководители перегружены, а стратегические задачи постепенно вытесняются текущими.

Для меня выбор стратегических приоритетов — это управленческое решение о том, на чём компания действительно концентрирует внимание и ресурсы. Такой выбор должен опираться на видение, аналитику и ограничения бизнеса, а заканчиваться не рейтингом идей, а решениями: что делаем, что откладываем и что сознательно не берём в работу сейчас.

В одних компаниях планы не ставят вообще: руководители говорят, что на их рынке ничего нельзя предсказать. В других планы есть, но настолько завышены, что выполнение на 70–80% заранее считается хорошим результатом. Формально ситуации разные, но управленческая проблема одна: компания не имеет обоснованной точки, с которой потом сравнивает факт.

План-факт анализ имеет смысл только тогда, когда качественным был сам план. Процент выполнения — лишь начало работы. Дальше нужно понять причины отклонения, отделить ошибки исполнения от ошибок планирования и решить, что именно менять: действия, ресурсы, сам план или стратегическое решение.