Я помогаю собственникам и управленческим командам подготовить и провести стратегическую сессию как полноценный консультационный проект: от диагностики запроса и аналитики до разработки решений и их реализации.
На сайте можно выбрать формат работы в зависимости от вашей задачи.
Оперативное и стратегическое планирование должны работать как единая система. Стратегия определяет, куда движется компания и каких результатов хочет достичь. Но реализуется она не в момент стратегической сессии и не в документе с целями, а через текущие планы, показатели, проекты и решения руководителей.
Разрыв обычно возникает после того, как стратегические решения уже приняты. Команда сформулировала цели, определила приоритеты, иногда даже разработала проекты. Затем руководители возвращаются к текущей деятельности — продажам, производству, финансам, персоналу, клиентам. Срочные задачи начинают конкурировать со стратегическими, а оперативные планы постепенно начинают жить собственной жизнью.
В результате у компании могут одновременно существовать стратегия и хорошо организованная текущая работа, но связи между ними нет.
Позиция автора Стратегическое и оперативное планирование — не два параллельных процесса. Стратегия задаёт направление текущим планам, а результаты текущей деятельности должны возвращаться в стратегический анализ.
Поэтому важен не только вопрос, чем отличаются два вида планирования, но и более практический: как сделать так, чтобы деятельность компании в течение года, квартала и месяца действительно вела к стратегическим целям.
Стратегию дифференциации нередко сводят к поиску одного свойства, которое позволит компании выделиться: быстрее, качественнее, удобнее, технологичнее. На практике одного параметра часто недостаточно. Если отличие действительно работает, его замечают не только клиенты, но и конкуренты — и начинают повторять.
Более устойчивый выбор возникает, когда компания определяет, на каких продуктах, с какими клиентами и на каких рынках она собирается зарабатывать, а затем создаёт вокруг этого выбора несколько взаимосвязанных отличий. Важно не только создать дополнительную ценность, но и научиться объяснять клиенту, какую конкретную выгоду он получает.
Именно такую систему я рассматриваю как стратегию дифференциации: не рекламную формулировку, а конкурентную модель, которая влияет на продукт, процессы, продажи, сервис, компетенции и распределение ресурсов.
Конкурентная стратегия определяет не просто отношение компании к конкурентам. Она отвечает на более сложный вопрос: каким способом компания собирается добиваться выбора клиента на конкретном рынке.
Для этого недостаточно перечислить сильные стороны бизнеса или сравнить цены соседних игроков. Нужно понять, за какого клиента идёт конкуренция, с кем именно он сравнивает компанию, какие факторы влияют на его выбор, что организация способна устойчиво обеспечивать и какие варианты экономически оправданны.
Поэтому выбор стратегии начинается не с названий готовых моделей, а с фактов о рынке, клиентах, продуктах, ресурсах и экономике. А заканчивается не красивой формулировкой, а изменениями в продукте, продажах, процессах, сервисе, компетенциях и показателях.
Позиция автора Стратегия начинается там, где появляется выбор. Если компания хочет одновременно быть самой дешёвой, самой индивидуальной, самой сервисной и предлагать самый широкий ассортимент, стратегического выбора, скорее всего, ещё нет.
У компаний нередко есть миссия, видение и список корпоративных ценностей, но по формулировкам трудно понять, чем одно отличается от другого. «Развитие», «лидерство», «качество», «польза людям» могут одновременно оказаться в нескольких документах. В результате появляются красивые тексты, которые почти не помогают принимать решения.
Проблема не только в терминологии. Если видение, миссия, ценности не влияют на выбор рынков, продуктов, клиентов, инвестиции, цели и поведение людей, они остаются корпоративными декларациями. В моей технологии каждый из этих элементов отвечает на свой управленческий вопрос и связан со следующими этапами разработки стратегии.
Компания может поставить цели на год, утвердить бюджет и составить десятки планов, но это ещё не отвечает на вопрос, какой она хочет стать. Видение компании создаёт образ желаемого будущего, относительно которого уже можно определять стратегические цели, приоритеты и необходимые изменения.
Формулировки «стать лидером рынка», «динамично развиваться» или «быть лучшей компанией отрасли» сами по себе слишком мало говорят о будущем бизнесе. Хорошее видение должно позволять собственникам и управленческой команде представить компанию достаточно конкретно: где она работает, для каких клиентов, на чём зарабатывает, каким масштабом и возможностями обладает, как устроено управление и чем будущая организация отличается от сегодняшней.
Позиция автора Видение — не красивый текст о прекрасном будущем. Оно должно быть достаточно конкретным, чтобы из него можно было понять, что компании предстоит изменить и какие стратегические решения принять.
Цели стратегической сессии определяются не названием мероприятия и не набором методов, которые хочется использовать ведущему. Для разных сессий цели, конечно, будут разными. Но для каждой конкретной сессии в моей технологии формулируется одна цель. Несколько задач подчиняются этой цели и ведут к её достижению.
Поэтому до разработки программы важно ответить на несколько разных вопросов.
Какую задачу бизнеса необходимо решить?
Какова одна общая цель этой сессии?
Какие задачи должны выполнить участники?
Какой бизнес-результат должен быть получен по каждой задаче?
Если эти уровни смешать, легко получить насыщенную программу, много обсуждений и идей — но не получить того результата, ради которого компания собирала собственников и управленческую команду.
Позиция автора Хорошая программа стратегической сессии начинается не с выбора упражнений и методов. Она начинается с ясной формулировки одной цели, которой подчинена вся работа.
Сотрудничество с сибирской группой компаний «МедСтандарт» началось в конце 2021 года с запроса на проведение стратегической сессии.
Но реальная задача была значительно шире. Собственники хотели поставить систему стратегического управления — единый процесс от видения и стратегических целей до показателей, исполнения и контроля.
Спустя несколько стратегических циклов собственники самостоятельно прорабатывают видение и цели, руководители готовят аналитику, цели переводятся в показатели и планы, работают Стратегический совет, KPI, система оплаты труда и электронные дашборды, а генеральный директор сам проводит ежегодные стратегические сессии.
Позиция автора Для меня этот проект — хороший пример того, почему стратегическая сессия сама по себе ещё не является системой стратегического управления. Она становится одним из её элементов, если после сессии появляются механизмы реализации, регулярный контроль и компетенции внутри компании.
Развитие производственной компании редко идёт по однажды составленному плану. По мере роста бизнеса меняются его ограничения: сначала мешает несистемная работа отдельных функций, затем — структура управления, продуктовая модель, возможности производства, рынок или сама роль собственника.
История компании «Арт-грани» для меня интересна именно этим. Мы начали работать вместе в 2006 году. В разные годы задачи менялись, а с 2023 года к ним добавились регулярные стратегические сессии. Сегодня этот путь можно увидеть не как набор отдельных консультационных проектов, а как постепенное развитие системы управления производственной компанией.
«Арт-грани» производит корпоративные бизнес-подарки из металла. Здесь продукт должен одновременно быть технологичным для производства и восприниматься заказчиком как индивидуальное решение, связанное с конкретной компанией, человеком или событием. Со временем именно противоречие между индивидуальностью и возможностью производить серийно стало одной из ключевых задач развития бизнеса.
Стратегическая сессия прошла успешно. Собственники и руководители согласовали приоритеты, сформулировали инициативы, распределили часть ответственности и разъехались с ощущением общего направления. Через несколько недель оперативные задачи снова занимают всё время, договорённости перестают обсуждаться, а итоговый документ остаётся в папке.
Поэтому вопрос «что делать после стратегической сессии» не сводится к подготовке протокола или рассылке презентации. Между решениями и реальными изменениями должна появиться система: конкретные действия, персональная ответственность, сроки, ресурсы, показатели и регулярный контроль.
В моей технологии стратегическая сессия — не отдельное мероприятие, а часть консультационного проекта. Работа завершается не последним днём общей встречи, а тогда, когда решения переведены в управленческий процесс и компания начала их выполнять.
Ключевой принцип Стратегическая сессия заканчивается не последним днём работы, а завершением задач консультационного проекта и запуском реализации решений.
Кривошеина Галина 
