Кривошеина Галина

Стратегическая сессия закончилась. Цели согласованы, показатели определены, проекты и планы запущены. Проходит несколько недель — и оперативная работа снова занимает почти всё внимание руководителей. Один проект отстаёт, по другому не хватает ресурса, у третьей цели меняются исходные условия. Возникает вопрос: где теперь должны приниматься решения по стратегии?

Если ответ — «вернёмся к этому на следующей стратегической сессии через год», между разработкой и реализацией стратегии образуется разрыв. Один из способов закрыть его — создать стратегический совет. Но создавать его нужно не каждой компании и не ради самого названия.

Стратегический совет имеет смысл только тогда, когда в компании есть круг людей, реально способных принимать стратегически значимые решения, готовых отвечать за последствия этих решений и располагающих данными, на основании которых можно корректировать движение компании.

После стратегической сессии у компании нередко появляется длинный список инициатив: новый продукт, выход на рынок, автоматизация, изменение структуры, оборудование, развитие продаж, перестройка мотивации, управленческая отчётность. Почти каждую идею можно обосновать, и почти каждая кому-то действительно нужна.

Проблема возникает позже. Денег на все проекты нет, одни и те же руководители нужны сразу в нескольких рабочих группах, часть изменений зависит от других, а стратегические проекты начинают конкурировать с операционной работой. В этот момент компании нужна приоритизация проектов — не как формальное ранжирование, а как решение о том, что действительно будет запущено и обеспечено ресурсами.

Если после обсуждения все инициативы остались в работе, ничего не отложено и не остановлено, выбора фактически не произошло. Стратегия превратилась в расширенный список пожеланий.

Компания выросла. Руководителей стало больше, появились регламенты, CRM, KPI, совещания и отчётность. Но собственник по-прежнему принимает значительную часть решений, подразделения спорят об ответственности, сроки переносятся, а данные не всегда помогают понять, почему результат отличается от плана.

В такой ситуации легко выбрать первое очевидное решение: изменить оргструктуру, внедрить ещё одну систему автоматизации, переписать регламенты или усилить контроль. Но сначала нужно ответить на другой вопрос: плохо работает отдельный инструмент или сама система управления уже не соответствует масштабу и задачам бизнеса?

Диагностика системы управления нужна именно для этого. Она помогает увидеть не набор отдельных недостатков, а связи между целями, решениями, ответственностью, процессами, данными и контролем — и определить, где компания теряет управляемость.

Систематизация бизнеса становится необходимой, когда компания уже выросла, а значительная часть управления по-прежнему держится на собственнике, его памяти, личном контроле и способности быстро решать возникающие вопросы.

На ранней стадии такой способ может быть вполне рабочим. Когда рядом несколько сотрудников, собственник знает клиентов, видит деньги, лично разбирается в большинстве процессов и быстро принимает решения. Формальная система иногда только мешала бы скорости.

Проблемы начинаются позже. Направлений и людей становится больше, информация перестаёт помещаться в голове одного человека, решения всё чаще ждут его участия, а рост бизнеса вместо свободы добавляет перегруз. В этот момент возникает практический вопрос: как навести порядок в бизнесе и перейти от ручного управления к системе, не утонув в регламентах, KPI, CRM и бесконечных проектах изменений?

Для меня систематизация — не проект по созданию идеальной схемы компании. Это последовательная работа с теми ограничениями, которые уже мешают компании принимать решения, выполнять их и видеть результат.

У компании может быть пятнадцать целей, двадцать пять проектов и десятки хороших идей. Почти каждую из них можно обосновать. Но руководителей, денег и времени от этого больше не становится. Поэтому приоритеты компании нужны именно тогда, когда важных задач и возможностей больше, чем ресурсов для их реализации.

В этот момент особенно опасно составить ещё один длинный список и назвать его стратегией. Если всё объявлено важным, реального выбора нет: подразделения конкурируют за ресурсы, собственник добавляет новые инициативы, руководители перегружены, а стратегические задачи постепенно вытесняются текущими.

Для меня выбор стратегических приоритетов — это управленческое решение о том, на чём компания действительно концентрирует внимание и ресурсы. Такой выбор должен опираться на видение, аналитику и ограничения бизнеса, а заканчиваться не рейтингом идей, а решениями: что делаем, что откладываем и что сознательно не берём в работу сейчас.

В одних компаниях планы не ставят вообще: руководители говорят, что на их рынке ничего нельзя предсказать. В других планы есть, но настолько завышены, что выполнение на 70–80% заранее считается хорошим результатом. Формально ситуации разные, но управленческая проблема одна: компания не имеет обоснованной точки, с которой потом сравнивает факт.

План-факт анализ имеет смысл только тогда, когда качественным был сам план. Процент выполнения — лишь начало работы. Дальше нужно понять причины отклонения, отделить ошибки исполнения от ошибок планирования и решить, что именно менять: действия, ресурсы, сам план или стратегическое решение.

Стратегическая сессия проведена, цели определены, проекты запущены. Через несколько месяцев или год компания снова возвращается к стратегии. В этот момент легко начать обсуждение с вопроса: «Что будем делать дальше?» Но для действующей компании это не лучший старт.

Сначала нужно вернуться к решениям предыдущего периода: что компания собиралась получить, что получила фактически, какие цели достигнуты полностью или частично, где возникли отклонения и почему. Затем — проверить, что изменилось внутри бизнеса и на рынке и остаются ли прежние решения актуальными.

Так разовая разработка стратегии превращается в стратегический цикл. Его смысл не в ежегодном переписывании стратегии, а в том, чтобы результаты реализации и новая информация становились основанием следующего стратегического решения.

Руководитель поставил задачу, сотрудники выполнили работу, результат получен. На этом управление не заканчивается. Нужно сравнить фактический результат с ожидаемым, понять причины отклонений и решить, что делать дальше: продолжить прежние действия, изменить план, перераспределить ресурсы или пересмотреть само решение.

Именно поэтому управление имеет циклическую природу. Управленческий цикл, или цикл управления, связывает цель, решение, действие и обратную связь в повторяющийся процесс. Результат одного этапа становится исходной информацией для следующего управленческого решения.

В августе 2017 года собственник компании «Автосоюз» Александр Мангустов сформулировал запрос просто: «Зашёл в тупик. Непонятно, куда и как развивать бизнес».

Компании было три года. Она занималась ремонтом коммерческого импортного транспорта и продажей запасных частей, насчитывала около 27 сотрудников и уже вышла из стадии совсем малого бизнеса. Но система управления за ростом компании не успела.

Этот проект стал для меня хорошим примером того, что развитие управления компанией иногда приходится вести одновременно с разработкой стратегии. Если бизнес вырос, а регулярной аналитики, планирования, распределённой ответственности и управленческого ритма ещё нет, даже хорошие стратегические решения не на что опереть.

Сотрудничество продолжалось несколько лет и включило три ежегодные стратегические сессии в 2017–2019 годах, внедрение KPI и системы оплаты труда, постановку регулярного менеджмента, сопровождение изменений и развитие управленческих компетенций собственника и сотрудников. Спустя почти десять лет особенно интересно увидеть не только результаты первого этапа, но и то, что из этой работы осталось в компании и в способе мышления самого собственника.

На совещаниях решения принимаются. Задачи записываются. Руководители соглашаются со сроками. Через несколько недель часть решений приходится обсуждать заново: данные не собраны, сроки перенесены, ответственные объясняют причины, а важные вопросы снова уступили место срочным.

Проблема может быть не в качестве самих решений. Компании может не хватать регулярного менеджмента — механизма, который переводит решения в действия, позволяет вовремя увидеть фактический результат и возвращает вопрос в управление, если что-то пошло не по плану.

Регулярность здесь означает не «чаще встречаться». Она означает устойчивый ритм: договорились → сделали → получили данные → сравнили с ожидаемым → поняли отклонение → приняли следующее решение → назначили новую точку контроля.