Кривошеина Галина

Стратегическую сессию часто представляют как двух- или трёхдневную встречу управленческой команды. Участники собираются вместе, анализируют ситуацию, обсуждают будущее компании, разрабатывают цели и планы.

Но в сложных консультационных проектах такая общая встреча может быть только одним из этапов работы.

Сессия стратегического планирования может стать для компании ежегодным инструментом управления развитием. Но для этого недостаточно раз в год собирать руководителей, обсуждать итоги и утверждать планы на следующий период.

Главный вопрос — как связать результаты прошедшего года с долгосрочными целями компании и определить, что необходимо изменить для их достижения.

Внедрение KPI часто начинается с вопроса: «Какие показатели поставить руководителю?» На мой взгляд, это слишком поздний вопрос. Сначала нужно понять, какого результата хочет добиться компания, за счёт чего она собирается выигрывать на рынке, какие факторы определяют успех и чем можно управлять до того, как конечный результат уже получен.

Именно здесь полезно разделять опережающие и запаздывающие показатели.

Запаздывающие показывают, что компания уже получила. Опережающие позволяют увидеть, формируется ли нужный результат сейчас и что ещё можно изменить.

Когда продажи растут медленнее, чем ожидает собственник, первая версия причины часто звучит просто: менеджеры плохо продают. Значит, нужно больше звонков, больше новых клиентов, жёстче план, новый KPI или тренинг продаж.

Иногда проблема действительно находится в работе менеджеров. Но в моей практике ограничение нередко обнаруживалось совсем в другом месте: компания работала не с теми клиентами, не использовала потенциал существующей базы, тратила ресурсы на бесперспективные заявки, обещала сроки, которые производство не могло обеспечить, или сама стимулировала лишнюю работу системой показателей.

«Нам нужно развивать сотрудников». Такая задача звучит разумно, но для принятия управленческих решений она слишком общая. Кого именно развивать? Каких знаний не хватает конкретному специалисту? Где внутри отдела уже есть эксперт, способный передать опыт, а где нужной компетенции нет вообще?

Для проектной компании возникает ещё один вопрос: если завтра появится новый проект, кого на него ставить и достаточно ли в подразделении необходимых компетенций? Свободный сотрудник и сотрудник, способный выполнить конкретную работу, — не одно и то же.

Некоторые стратегические риски никак не мешают компании сегодня. Поставки идут, клиенты покупают, ключевые сотрудники работают, партнёры выполняют договорённости. Именно поэтому такие угрозы легко отложить: пока ничего не произошло, внимание уходит к текущим задачам.

Проблема возникает, когда неблагоприятное событие всё-таки происходит, а на подготовку ответа компании нужны не недели, а годы. Тогда оперативное решение уже не успевает защитить стратегический результат.