Серия стратегических сессий: как организовать работу с собственниками и командой

Стратегическую сессию часто представляют как двух- или трёхдневную встречу управленческой команды. Участники собираются вместе, анализируют ситуацию, обсуждают будущее компании, разрабатывают цели и планы.

Но в сложных консультационных проектах такая общая встреча может быть только одним из этапов работы.

Иногда ещё до неё необходимо отдельно поработать с собственниками, руководителями функциональных направлений или группой специалистов. Причём речь идёт не только об интервью и подготовке аналитических докладов. В небольших группах уже могут разрабатываться видение, стратегические решения, проблемное поле, варианты организационных изменений и конкретные мероприятия.

Поэтому стратегическая сессия как управленческий проект может включать целую серию взаимосвязанных рабочих сессий с разным составом участников.

Разберём, когда такой подход необходим, как определить задачи каждой группы, связать результаты отдельных встреч и спроектировать общую стратегическую сессию.

🔹 Почему одной стратегической сессии может быть недостаточно

Представим компанию, которая планирует разработать стратегию развития.

Собственники должны определить, каким бизнесом они хотят владеть через несколько лет. Руководители продаж  оценить перспективы рынков и клиентских сегментов. Производственники  разобраться с ограничениями мощностей и производительности. Руководители технических подразделений определить, какие компетенции необходимы для будущих проектов.

Все эти вопросы связаны между собой. Но для их содержательной проработки не всегда нужен один и тот же состав участников.

Более того, попытка решить всё одновременно может создать дополнительные сложности:

• собственники обсуждают принципиальные вопросы будущего бизнеса в присутствии сотрудников, которые не обладают полномочиями принимать такие решения;
• специалисты вынуждены объяснять профессиональные детали людям, не связанным с соответствующей функцией;
• руководители других подразделений ожидают окончания обсуждения, в котором практически не участвуют;
• группа переходит к поиску решений, ещё не разобравшись в причинах проблем;
• на согласование общих целей и приоритетов остаётся недостаточно времени.

В такой ситуации полезно разделить работу на несколько взаимосвязанных сессий.

Это не означает, что нужно проводить больше встреч ради количества. Задача консультанта: определить, какие вопросы целесообразно решить узким составом, а какие требуют совместной работы всей управленческой команды.

Иногда достаточно одной общей сессии с качественной аналитической подготовкой. Иногда управленческая задача требует более сложной организации проекта.

🔹 Стратегическая сессия как управленческий проект

Я рассматриваю стратегическую сессию не как отдельное мероприятие, а как управленческий проект, направленный на получение определённых решений и организацию их дальнейшей реализации. Такой проект начинается с уточнения запроса заказчика.

Первоначально он может звучать довольно широко: разработать стратегию, повысить эффективность, определить направления развития, устранить проблемы взаимодействия подразделений. Но на этом этапе ещё неизвестно, какие именно решения потребуется принять.

В ходе диагностики, изучения данных и работы с руководителями первоначальное понимание задачи уточняется. Может выясниться, что часть вопросов необходимо сначала проработать с собственниками, часть — со специалистами, а для решения других потребуется участие нескольких подразделений.

Поэтому проектирование включает не только разработку программы общей сессии, но и определение состава, последовательности и взаимосвязей всех необходимых рабочих встреч.

Возможная структура проекта выглядит следующим образом:

Это не обязательные пять этапов. В конкретном проекте могут понадобиться только некоторые из них.

Последовательность также не всегда линейная. Работа собственников и функциональных групп может идти параллельно. После общей сессии иногда требуется вернуться к отдельным вопросам узким составом, а затем провести дополнительное согласование.

🔹 Работа с собственниками до общей стратегической сессии

Один из наиболее важных примеров предварительной разработочной работы — формирование видения будущего компании.

Видение отвечает на вопрос, какой должна стать компания через несколько лет. При этом речь идёт не только о финансовых показателях, но и о рынках, продуктах, масштабе бизнеса, способах конкуренции, системе управления и других принципиальных характеристиках будущего. Ключевая позиция здесь принадлежит собственникам.

Управленческая команда может помочь оценить возможности и ограничения, предложить варианты развития и перевести видение в цели. Но она не должна вместо владельцев определять, каким бизнесом те хотят владеть.

Поэтому в ряде проектов я отдельно работаю с собственником или группой собственников ещё до общей стратегической сессии.

Такая работа может включать:

• обсуждение долгосрочных интересов и ожиданий владельцев;
• разработку или корректировку видения;
• выбор принципиальных направлений развития;
• обсуждение ограничений и неприемлемых вариантов;
• предварительное определение стратегических приоритетов.

Это уже содержательная стратегическая работа, а не просто подготовительное интервью.

При этом её результатом не обязательно становится окончательно утверждённый документ. Иногда формируется предварительная позиция собственников, которую предстоит проверить через аналитику и обсудить с руководителями.

Подробнее эта технология раскрыта в статье «Видение компании: как разработать и связать с целями».

🔹 Проблемные и функциональные сессии с руководителями

Другая ситуация возникает, когда для общей стратегической работы необходимо предварительно разобраться в проблемах отдельного направления.

Например, компания планирует расширять деятельность, но пока неясно, обладает ли производственная или проектная команда необходимыми возможностями.

Можно вынести вопрос на общую сессию и начать обсуждение с формулировки «нам нужно развивать сотрудников».

Но это слишком общий вывод. Для принятия решений нужно понять, каких именно компетенций не хватает, где существуют кадровые риски и какие изменения необходимы.

Пример из практики: работа с проектными подразделениями

В одном из проектов перед общей стратегической сессией я отдельно работала с руководителями проектировочных отделов. Мы формировали проблемное поле, определяли существенные вопросы и разбирались, что можно проработать заранее, а что необходимо вынести на дальнейшее обсуждение.

Одним из направлений стала оценка профессиональных компетенций сотрудников. Вместе с руководителями мы организовали разработку матриц компетенций по отделам. На одной встрече определили задачу и подход к оценке, а примерно через неделю руководители представили подготовленные материалы.

Матрицы позволили увидеть:

• какими профессиональными функциями владеют сотрудники;
• где компетенции сосредоточены у одного специалиста;
• кто способен самостоятельно выполнять работу и обучать коллег;
• каких компетенций не хватает для текущих и будущих проектов;
• какие специалисты нуждаются в развитии и где потребуется кадровый резерв.

В результате появились конкретные решения по развитию компетенций. Вместо общей задачи «повысить квалификацию персонала» стало понятно, кого, чему и каким способом необходимо обучать.

Подробно сам инструмент и результаты его применения описаны в статье «Матрица компетенций сотрудников — как оценить команду и увидеть дефицит навыков».

Часть содержательной разработки была выполнена ещё до общей стратегической сессии, причём теми руководителями, которые непосредственно отвечали за соответствующие подразделения.

Не было необходимости собирать всю управленческую команду для составления матриц каждого отдела. При этом результаты такой работы имели значение для дальнейшего стратегического планирования.

Когда отдельная работа становится мини-сессией

Не каждую подготовительную встречу правильно называть стратегической или проблемной мини-сессией. Если консультант проводит интервью, уточняет данные или проверяет доклад, это подготовительная работа.

Если же небольшая группа совместно анализирует проблему, разрабатывает варианты решений, согласовывает подход или создаёт содержательный управленческий результат, такая работа может быть организована как отдельная сессия.

У неё должны быть собственные:

• задача;
• состав участников;
• программа работы;
• ожидаемый результат;
• связь с другими этапами проекта.

Продолжительность при этом не является главным критерием. Важнее содержание работы и полученный результат.

🔹 Как связать отдельные сессии в единую программу

Провести несколько полезных встреч ещё недостаточно. Необходимо, чтобы их результаты работали на общую задачу проекта.

Для этого при проектировании каждой сессии я предлагаю отвечать на пять вопросов.

1. Какую задачу решает эта группа?

Нужно сформулировать конкретный вопрос, который нельзя эффективно решить только посредством индивидуального анализа или обычного совещания.

2. Почему именно эти участники?

В группу должны входить люди, обладающие необходимыми знаниями, опытом и полномочиями. Если вопрос касается только одного направления, участие всей команды может быть избыточным. Если затрагивает несколько подразделений, состав необходимо расширить.

3. Что должно быть получено в результате?

Это может быть согласованное видение, проблемное поле, варианты решения, матрица компетенций, предложения по целям, проект изменений или план мероприятий.

4. Какие решения группа вправе принять самостоятельно?

Одни вопросы находятся в полномочиях руководителей подразделений. Другие требуют согласования с собственниками, генеральным директором или смежными функциями.

5. Куда передаётся результат?

Необходимо определить, будет ли он использован как исходный материал, вынесен на обсуждение общей команды, передан на утверждение или станет основанием для дальнейшей разработки. Именно последний вопрос связывает отдельные сессии в единую систему.

Без такой связи легко получить несколько хорошо проведённых встреч, результаты которых не складываются в общую стратегию.

🔹 Что должно остаться для общей стратегической сессии

Если часть вопросов проработана заранее, возникает закономерный вопрос: что тогда делать на общей сессии?

Её значение не уменьшается. Меняется характер работы.

На общую стратегическую сессию целесообразно выносить вопросы, для которых необходимы:

• согласование общих целей и приоритетов;
• рассмотрение взаимосвязей между подразделениями;
• выбор между конкурирующими вариантами использования ресурсов;
• обсуждение решений, затрагивающих несколько функций;
• определение общей ответственности;
• согласование планов реализации стратегии.

Например, руководители проектных подразделений могут самостоятельно определить дефициты компетенций и необходимые мероприятия по развитию сотрудников. Но если реализация предложений требует значительных инвестиций, изменения общей кадровой политики или перераспределения ресурсов между подразделениями, такие вопросы должны решаться на соответствующем управленческом уровне.

Аналогично собственники могут заранее определить стратегические ориентиры, но руководителям необходимо разобраться, что эти ориентиры означают для их направлений деятельности и какие изменения потребуются для достижения целей.

Общая сессия должна объединять результаты предварительной работы, а не повторять её.

При этом важно сохранить возможность обсуждения и корректировки предложений. Предварительная проработка не должна превращать совместную работу в формальное одобрение решений, уже принятых без участников.

🔹 Практический пример: несколько уровней работы в «МедСтандарте»

Хороший пример многоуровневого консультационного проекта — сотрудничество с группой компаний «МедСтандарт».

Первоначальный запрос был связан с проведением стратегической сессии. Но в ходе работы стало понятно, что собственникам необходима более широкая система стратегического управления для нескольких бизнес-единиц. Подготовка включала несколько направлений. С генеральным директором и собственниками прорабатывались стратегические ориентиры.

Работа велась как со всеми собственниками, так и индивидуально.

Руководители отдельных компаний и направлений готовили аналитические материалы. С ними проводилась самостоятельная работа, в том числе в небольших группах.

До общей сессии с собственниками обсуждались видение, стратегическая карта и будущая система показателей.

Поэтому к началу общей встречи уже существовали содержательные результаты предварительной работы.

Затем состоялась двухдневная стратегическая сессия с участием 47 руководителей разных бизнес-единиц. На ней анализировали положение компаний, обсуждали стратегические ориентиры, цели, показатели, риски и мероприятия.

Но и после общей встречи проект не закончился. Руководители дорабатывали показатели и планы, проводились индивидуальные обсуждения, защита и утверждение разработанных документов. Затем компания организовывала механизмы реализации стратегии.

Этот пример показывает, что двухдневная общая сессия была важным, но не единственным этапом разработки управленческих решений.

Подробная история проекта и созданной системы управления изложена в статье «Система стратегического управления: кейс „МедСтандарт“».

🔹 Как конструировать серию стратегических сессий

Обычно при разработке программы стратегической сессии консультант определяет её цели, содержательные блоки, инструменты, задания и последовательность групповой работы.

Но если проект включает несколько сессий, возникает дополнительная задача.

Сначала нужно определить архитектуру всего проекта:

1. Какие вопросы предстоит решить.
2. Какие из них можно проработать отдельно.
3. Какие группы необходимы для этой работы.
4. Как связаны результаты отдельных сессий.
5. Какие вопросы должны быть вынесены на общую встречу.
6. Какие решения потребуют последующей доработки и утверждения.

И только после этого разрабатываются программы конкретных сессий.

Таким образом, появляются два уровня конструирования.

Конструирование консультационного проекта: определение состава, последовательности и взаимосвязей рабочих сессий.

Конструирование отдельной сессии: выбор методов, инструментов, заданий и организации совместной работы для получения конкретного результата.

Оба уровня важны.

Можно прекрасно провести отдельную проблемную сессию, но не получить необходимого результата для стратегического проекта, если её задача изначально была определена неправильно.

И наоборот, даже логично спроектированная последовательность встреч не обеспечит качественных решений без продуманных программ работы с каждой группой.

О разработке программы отдельной встречи подробнее рассказываю в статье «Программа стратегической сессии — как составить под задачу бизнеса».

🔹 Ошибки при организации серии стратегических сессий

Все вопросы выносятся на общую сессию

В результате значительная часть времени уходит на профессиональные детали, которые могли быть проработаны заранее.

Что делать: выделить вопросы, требующие участия только определённых специалистов или руководителей.

Предварительные группы принимают решения за остальных

Общая сессия превращается в презентацию уже утверждённых предложений, хотя её участникам обещали совместную разработку.

Что делать: заранее разграничить полномочия и определить, какие результаты предварительной работы являются решениями, а какие — предложениями.

Результаты отдельных встреч не связаны между собой

Каждая группа решает свою задачу, но общая система целей и приоритетов не формируется.

Что делать: проектировать не только содержание отдельных сессий, но и порядок передачи результатов между ними.

Предварительная работа превращается в бесконечную подготовку

Участники продолжают собирать данные, проводить встречи и уточнять документы, не переходя к необходимым решениям.

Что делать: для каждого этапа определить достаточный результат и критерии завершения работы.

После общей сессии не организована доработка решений

Команда согласовала направления, но часть показателей, расчётов и мероприятий осталась незавершённой.

Что делать: заранее определить, какие документы должны быть оформлены после сессии, кто их готовит и кто утверждает.

🔹 Когда серия сессий не нужна

Не всякий управленческий запрос требует сложного проекта. Если задача достаточно определённая, необходимая аналитика имеется, а решения могут быть приняты одной группой, дополнительная серия встреч только увеличит затраты времени.

Например, отдельная проблемная сессия может быть достаточной для решения конкретного вопроса взаимодействия двух подразделений.

Поэтому количество сессий не является показателем качества консультационной работы.

Главный критерий — можно ли получить необходимые решения с подходящим составом участников и обеспечить их дальнейшую реализацию.

Иногда оптимальным решением будет одна сессия. Иногда — несколько связанных рабочих встреч. А иногда в ходе диагностики выяснится, что компании вообще не нужна групповая сессия: задачу можно решить другим способом.

🔹 Частые вопросы о серии стратегических сессий

❓ Чем серия стратегических сессий отличается от одной большой сессии?

В большой сессии разные вопросы прорабатываются в рамках одной общей программы. В серии сессий отдельные задачи могут решаться в разные дни и разным составом участников, а результаты последовательно используются на следующих этапах проекта.

❓ Нужно ли проводить мини-сессии до общей стратегической сессии?

Не обязательно. Они нужны, если отдельные вопросы требуют самостоятельной содержательной проработки, и для этого не требуется участие всей команды. Иногда достаточно аналитических докладов и индивидуальных консультаций.

❓ Можно ли разработать видение до общей сессии?

Да. В части проектов это целесообразно делать с собственниками. Но необходимо определить, что именно будет передано управленческой команде: уже принятое решение, предварительная позиция или несколько вариантов для обсуждения.

❓ Кто должен участвовать в предварительных сессиях?

Состав определяется задачей. Это могут быть собственники, руководители направлений, специалисты определённой функции или представители нескольких подразделений. Важно учитывать не только профессиональные знания участников, но и их полномочия.

❓ Может ли общая стратегическая сессия проводиться не в конце проекта?

Да. Она может стать промежуточным этапом, после которого потребуется дополнительная разработка решений в отдельных группах и последующее согласование. Конкретная последовательность зависит от управленческой задачи.

🔹 Что выбрать дальше

Если вы собственник или руководитель, важно начать не с выбора количества сессий, а с определения управленческой задачи. Я помогаю компаниям проектировать и проводить такую работу — от уточнения запроса до разработки решений. Подробнее в статье «Проведение стратегической сессии».

Если вы самостоятельно готовите стратегическую сессию, полезно начать с диагностики запроса и определения необходимых участников. Этому посвящена статья «Подготовка к стратегической сессии — что сделать до встречи с командой».

Если вы консультант, тренер или внутренний специалист, в профессиональном курсе «Проектирование стратегических сессий».можно освоить технологию разработки программ для различных управленческих задач.

🔹 Заключение

Стратегическая сессия не обязательно ограничивается одной встречей всей управленческой команды. В сложном консультационном проекте разработка решений может начинаться значительно раньше: с собственниками, руководителями отдельных направлений, функциональными и межфункциональными группами.

Часть вопросов решается до общей сессии. Часть требует согласования широким составом участников. Некоторые решения необходимо дорабатывать и утверждать после неё.

Задача консультанта — определить, какие вопросы, каким составом участников, в какой последовательности и с каким результатом необходимо проработать.

Тогда серия стратегических сессий становится не набором отдельных мероприятий, а единой системой совместной разработки управленческих решений.