Рубрика «Стратегия»

Когда продажи растут медленнее, чем ожидает собственник, первая версия причины часто звучит просто: менеджеры плохо продают. Значит, нужно больше звонков, больше новых клиентов, жёстче план, новый KPI или тренинг продаж.

Иногда проблема действительно находится в работе менеджеров. Но в моей практике ограничение нередко обнаруживалось совсем в другом месте: компания работала не с теми клиентами, не использовала потенциал существующей базы, тратила ресурсы на бесперспективные заявки, обещала сроки, которые производство не могло обеспечить, или сама стимулировала лишнюю работу системой показателей.

«Нам нужно развивать сотрудников». Такая задача звучит разумно, но для принятия управленческих решений она слишком общая. Кого именно развивать? Каких знаний не хватает конкретному специалисту? Где внутри отдела уже есть эксперт, способный передать опыт, а где нужной компетенции нет вообще?

Для проектной компании возникает ещё один вопрос: если завтра появится новый проект, кого на него ставить и достаточно ли в подразделении необходимых компетенций? Свободный сотрудник и сотрудник, способный выполнить конкретную работу, — не одно и то же.

В одном из недавних проектов перед стратегической сессией мы решили не начинать с общей программы обучения. Вместе с руководителями за неделю построили простые матрицы компетенций по отделам. В результате абстрактное «сотрудников надо обучать» превратилось в конкретный план: кого, чему и каким способом развивать, где есть кадровые риски и какие компетенции потребуются для будущих проектов.

Некоторые стратегические риски никак не мешают компании сегодня. Поставки идут, клиенты покупают, ключевые сотрудники работают, партнёры выполняют договорённости. Именно поэтому такие угрозы легко отложить: пока ничего не произошло, внимание уходит к текущим задачам.

Проблема возникает, когда неблагоприятное событие всё-таки происходит, а на подготовку ответа компании нужны не недели, а годы. Тогда оперативное решение уже не успевает защитить стратегический результат.

В моей практике был случай, когда на одной из ежегодных стратегических сессий промышленного холдинга обнаружили критическую зависимость от единственного поставщика по важной товарной позиции. Альтернативы на российском рынке фактически не было: производство требовало специального оборудования, а продукция — длительной и дорогостоящей сертификации.

На тот момент поставщик продолжал работать как обычно. Но команда задала вопрос: что произойдёт, если он однажды изменит свою стратегию и начнёт работать с конечными потребителями напрямую? Последствия могли быть серьёзными — вплоть до потери значительной части рынка.

Риск реализовался примерно через три года. Но к этому моменту компания уже была готова.

Один собственник собирался продать убыточный бизнес, потому что считал возможности рынка практически исчерпанными. Два других собственника, наоборот, хотели примерно удвоить свои компании.

После анализа в первом случае выяснилось, что продавать бизнес рано: потенциал роста оказался существенно больше, чем предполагал собственник. В двух других компаниях цель выглядела почти одинаково — рост примерно в два раза. Но выводы оказались разными. Для одной компании такой темп создавал серьёзную финансовую нагрузку. В другой амбициозный рост гораздо лучше соответствовал бизнес-модели и возможностям управления.

Эти ситуации хорошо показывают: стратегия роста компании начинается не с желаемого процента увеличения выручки. Прежде чем решать, сколько компания должна зарабатывать через несколько лет, нужно понять, есть ли достаточный потенциал рынка, за счёт чего должен появиться дополнительный объём и какую скорость способен выдержать сам бизнес.

В двух примерах с целями роста компании обезличены, а цифры округлены: для нас важна не точность чужой отчётности, а логика принятия стратегического решения.

Повышение производительности труда часто связывают с простой формулой: тот же объём работы должны выполнить меньше людей. Иногда это действительно верно. Но в других компаниях производительность растёт одновременно с наймом новых сотрудников, повышением зарплаты и инвестициями в обучение.

В моей практике были два производственных предприятия с противоположной кадровой логикой. На одном заводе для роста выпуска не хватало квалифицированных рабочих, поэтому численность приходилось увеличивать. На другом предприятии, наоборот, значительный резерв находился в структуре и численности вспомогательного персонала. Оба решения были направлены на одну цель — получить больший результат на единицу труда.

Именно поэтому производительность труда я рассматриваю не как отдельный HR-показатель, а как результат всей системы: рынка и производственной программы, технологии, оборудования, организации процессов, квалификации людей, оплаты труда и качества управления.

Стратегический консалтинг не всегда выглядит как большой проект с управленческой командой, двухдневной сессией и десятками аналитических докладов. Иногда собственники сами способны собирать данные, считать экономику, проверять гипотезы и внедрять решения. Тогда меняется формат работы, но не технология: сначала нужно понять, где компания находится, на каких клиентах и продуктах зарабатывает, какие направления имеют потенциал и как перевести выбранную стратегию в показатели и действия.

«Орсис» — именно такой случай. Когда мы начинали работать, это был растущий бизнес в сфере систем полива, озеленения и благоустройства. Сегодня «Орсис» уже представляет собой группу компаний, работает с крупными застройщиками в десяти городах, выполняет комплексные проекты и развивает собственный питомник. За этой трансформацией нет одного решения, одной консультации или одной стратегической сессии. Это история последовательных стратегических выборов, которые собственники учились делать самостоятельно.

Стратегическая сессия по продажам в группе компаний «Афалина» началась не с обсуждения способов увеличить выручку. Весной 2006 года собственникам нужно было за две недели подготовиться к серьёзной конкурентной угрозе, сохранить менеджеров и клиентов и понять, как действовать, если привычная схема поставок изменится.

Сегодня я называю эту работу проблемной сессией. Но в 2006 году такой терминологии в моей практике ещё не было: в договоре групповая работа называлась «разработочным семинаром». Это была первая сессия, которую я сама спроектировала и провела как консультант.

Результаты стратегических сессий нельзя оценивать только по тому, насколько энергично работала группа и сколько идей появилось за два дня. В одних компаниях итогом становится новая система стратегического управления, в других — изменение продуктовой модели, в третьих — решение острой проблемы, переход к управлению на основе данных или способность команды самостоятельно проводить следующие стратегические циклы.

Поэтому мне интереснее смотреть не на «эффект мероприятия», а на путь от исходной управленческой задачи до того, что реально изменилось в компании после сессии. В этой статье собраны девять историй из моей практики. Четыре из них раскрыты на сайте отдельными кейсами, остальные показываю компактно — ровно настолько, чтобы было видно, какую задачу решала компания и какой результат оказался значимым.

Эти истории очень разные по масштабу бизнеса, отрасли и длительности работы. Их объединяет одно: результат зависит не от самого факта проведения стратегической сессии, а от качества диагностики и аналитики, точности программы, принятых решений и того, что компания делает после общей встречи.

Компания решает сформулировать миссию. Команда открывает примеры известных брендов, обсуждает слова «качество», «развитие», «лидерство», «забота», «польза людям» — и через несколько часов получает красивую фразу. Она появляется на сайте и в презентации. Через месяц о ней никто не вспоминает.

Проблема в том, что работу часто начинают с подбора слов, хотя сначала нужно понять: для кого существует бизнес и какую значимую ценность он создаёт.

В моей практике рабочая миссия не заканчивается формулировкой. Её можно проверить через продукт, клиентский опыт, ценности, процессы и решения сотрудников. Если такой связи нет, миссия остаётся корпоративной декларацией.

Стратегическая сессия закончилась. Цели согласованы, показатели определены, проекты и планы запущены. Проходит несколько недель — и оперативная работа снова занимает почти всё внимание руководителей. Один проект отстаёт, по другому не хватает ресурса, у третьей цели меняются исходные условия. Возникает вопрос: где теперь должны приниматься решения по стратегии?

Если ответ — «вернёмся к этому на следующей стратегической сессии через год», между разработкой и реализацией стратегии образуется разрыв. Один из способов закрыть его — создать стратегический совет. Но создавать его нужно не каждой компании и не ради самого названия.

Стратегический совет имеет смысл только тогда, когда в компании есть круг людей, реально способных принимать стратегически значимые решения, готовых отвечать за последствия этих решений и располагающих данными, на основании которых можно корректировать движение компании.