Рубрика «Стратегия»

Как повысить продажи услуг в B2B — этот вопрос чаще всего решается не через дополнительные расходы на рекламу, а через анализ клиентов, выбор приоритетов и более глубокую работу с действующей клиентской базой.

В B2B услуга редко продаётся одной красивой страницей, акцией или автоворонкой. Клиент оценивает риск, компетентность поставщика, удобство работы, опыт предыдущих проектов и доверие к менеджеру. Поэтому рост продаж начинается не только с продвижения, а с понимания, кому, что и почему компания должна продавать в первую очередь.

В этой статье я показываю управленческий подход: как увидеть резервы роста в текущей клиентской базе, какие клиенты заслуживают большего внимания, как оценить потенциал, как работать с лицами, влияющими на решение, и почему KPI менеджеров должны поддерживать стратегию продаж, а не просто подталкивать к любому обороту.

🔹 Почему продажи услуг в B2B нельзя повышать только рекламой

Реклама может привести лид, но в B2B она редко сама закрывает сделку. Услуга часто сложна, результат зависит от доверия к исполнителю, а решение принимают несколько человек: собственник, директор, руководитель направления, закупщик, финансист или технический специалист. Каждый смотрит на предложение со своей стороны.

Поэтому, прежде чем увеличивать рекламный бюджет, полезно ответить на более важные вопросы: каких клиентов мы уже имеем, где зарабатываем, какие услуги дают прибыль, какие клиенты покупают только часть возможного и где менеджеры работают по привычке, а не по приоритетам.

Эта логика близка к статье Разработка маркетинговой стратегии, где маркетинг рассматривается не как набор рекламных каналов, а как выбор клиентов, продуктов, рынков и направлений роста. Для B2B-продаж такой подход особенно важен.

🔹 Начните с ABC-анализа клиентов

Первый шаг — выгрузить клиентскую базу и провести ABC-анализ. Но смотреть только на выручку недостаточно. Клиент может покупать много, но требовать большие скидки, отсрочки, сложное сопровождение, индивидуальные условия и постоянное внимание руководителя. В результате его вклад в прибыль окажется ниже, чем кажется по обороту.

Поэтому клиентов нужно анализировать минимум в двух разрезах: по выручке и по прибыли. Затем полезно сравнить списки. Если клиент входит в группу А по выручке, но не входит в группу А по прибыли, это сигнал: нужно разбираться с условиями, затратами на обслуживание, маржинальностью услуг и поведением менеджера.

Такой анализ лучше делать не разово, а в динамике. Важно видеть, кто растёт, кто снижается, кто покупает нерегулярно, где накапливается дебиторская задолженность и какие клиенты могут перейти из группы B в группу А. По сути, это часть Стратегический анализ продаж.

🔹 Клиенты группы А — главный резерв роста

Обычно небольшая часть клиентов даёт основной объём продаж и прибыли. Именно поэтому клиенты группы А требуют отдельного внимания. С ними нельзя работать по остаточному принципу: позвонили, когда вспомнили; предложили услугу, когда появилась свободная мощность; обсудили проблемы только после жалобы.

С ключевыми клиентами нужен план развития деловых отношений. В него входят регулярные контакты, понимание текущих задач клиента, обсуждение будущих проектов, анализ закупок у конкурентов, поиск дополнительных услуг и контроль качества сопровождения. Иногда даже небольшое улучшение условий, сроков, комплектации предложения или регулярности контакта даёт заметный финансовый эффект.

В моей практике рост продаж на 25–30% был возможен там, где компания глубоко прорабатывала клиентов группы А: изучала задачи, бюджет, структуру решений, внутренние проекты и потенциал закупок. Это не универсальное обещание, но хороший пример того, что рост часто уже находится внутри клиентской базы.

🔹 Как оценить потенциал действующего клиента

Текущие продажи показывают прошлое. Потенциал клиента показывает, сколько он может покупать в будущем. Чтобы его увидеть, менеджеру нужно знать не только историю заказов, но и реальное положение клиента: какие задачи он решает, какие проекты планирует, какие проблемы накопились, какие услуги покупает у конкурентов, и почему пока не покупает их у вас.

Для ключевого клиента полезно составить простую карту. В ней фиксируются направления бизнеса, текущие потребности, бюджет, конкуренты, возможные дополнительные услуги, лица, влияющие на решение, риски и ближайшие поводы для контакта. Такая карта помогает менеджеру не просто «вести клиента», а развивать отношения осознанно.

Здесь особенно важен вопрос доли ваших услуг в закупках клиента. Если компания покупает у вас один вид услуг, а остальные получает у конкурентов, это не повод сразу давить коммерческим предложением. Сначала нужно понять, почему так сложилось и что должно измениться, чтобы клиент доверил вам больше.

🔹 Как работать с лицами, влияющими на решение

В B2B решение редко принимает один человек. Официальный ЛПР может подписать договор, но на его выбор влияют специалисты, финансисты, внутренние эксперты, пользователи услуги, прежний опыт работы и иногда внешние консультанты. Поэтому менеджеру важно понимать карту влияния.

С одним участником нужно говорить о рисках, с другим — о качестве и сроках, с третьим — о деньгах, с четвёртым — об удобстве внедрения. Если менеджер общается только с одним человеком, он часто не видит настоящих причин сопротивления или выбора конкурента.

В моей практике был случай, когда менеджер заранее изучил не только компанию, но и человека, с которым должен был встретиться. Небольшая деталь помогла начать живой разговор, снять напряжение и расширить заявку. Смысл не в самой детали, а в том, что в B2B продаёт не формальная презентация, а внимательное понимание клиента и людей, которые участвуют в решении.

🔹 Как повысить продажи за счёт продуктов и пакетов услуг

Анализировать нужно не только клиентов, но и сами услуги. Какие дают основную выручку? Какие дают прибыль? Какие требуют много усилий, но почти не влияют на результат? Какие можно продавать действующим клиентам как дополнение к уже купленным решениям?

Здесь помогают Продуктовая стратегия предприятия и Ассортиментная матрица. Они позволяют увидеть, какие услуги нужно развивать, какие поддерживать, какие упаковывать в комплексные решения, а какие перестать продвигать как приоритетные.

Большой резерв часто находится в комплексном обслуживании. Клиент может годами покупать у вас одну услугу и не знать, что вы способны решить ещё несколько его задач. Фраза «я даже не знал, что вы этим тоже занимаетесь» — это не вина клиента, а сигнал компании: продуктовая линейка и коммуникация с клиентской базой организованы недостаточно системно.

🔹 Что должны делать менеджеры по продажам

Менеджер в B2B не должен ограничиваться обзвоном и обработкой входящих заявок. Его задача — развивать клиентов. Для этого он должен знать приоритетные услуги, понимать прибыльность клиентов, вести карту ключевых клиентов, обновлять данные о потребностях, отслеживать потенциал и работать с людьми, которые влияют на решение.

Особенно важно, чтобы менеджер не тратил одинаковое время на всех клиентов. Группа А требует регулярного внимания, группа B может содержать будущих крупных клиентов, а группа C часто обслуживается по стандартной схеме. Но и в группе C могут быть перспективные компании, с которыми только началась пробная работа.

Система управления продажами должна помогать менеджеру делать правильный выбор. Если в компании уже есть статья или проект про Как платить менеджерам по продажам, его нужно связать с реальной стратегией продаж, а не только с процентом от оборота.

🔹 Как руководителю управлять ростом продаж услуг

Руководителю продаж важно перейти от общего требования «продавайте больше» к управлению конкретными рычагами. Раз в неделю нужно смотреть клиентов группы А, движение по плану развития, новые возможности, просроченные контакты, отклонения по выручке и прибыли, причины потери сделок и качество работы менеджеров.

План продаж не должен ставиться одинаковым процентом всем клиентам. По одним возможен прирост 3–5%, по другим — кратный рост, а по третьим главная задача — удержание или пересмотр условий. Поэтому план должен учитывать потенциал, приоритетность услуги, историю отношений и реальные ограничения клиента.

Если задача роста продаж затрагивает собственника, коммерческий блок, производство, сервис и финансы, её удобно вынести на стратегическую или коммерческую сессию. В статье Темы стратегических сессий для бизнеса такие задачи относятся к темам развития бизнеса, рынка и клиентской базы.

🔹 Как связать рост продаж с KPI и оплатой

Менеджеров нельзя мотивировать только на выручку. Если платить за любой оборот, менеджер будет стремиться продавать то, что легче продать, а не то, что действительно важно компании. Он может давать лишние скидки, брать неприбыльных клиентов, не работать с долгим потенциалом и избегать сложных, но стратегически важных услуг.

KPI менеджеров должны учитывать не только объём продаж, но и прибыльность, развитие ключевых клиентов, дебиторскую задолженность, продажу приоритетных услуг, качество сопровождения и выполнение плана работы с группой А. Подробнее эту логику поддерживает статья Внедрение KPI на предприятии.

Система оплаты должна стимулировать нужное поведение. Если компания решила развивать комплексные услуги, работу с ключевыми клиентами или продукты с высокой маржинальностью, это должно отражаться и в показателях, и в правилах премирования. Иначе стратегия продаж останется отдельно, а мотивация менеджеров — отдельно.

🔹 Частые ошибки при попытке повысить продажи услуг

• Начать с рекламы, не разобрав клиентскую базу.
• Считать только выручку и не анализировать прибыльность клиентов.
• Работать со всеми клиентами одинаково.
• Не выделять клиентов группы А и не составлять для них отдельный план.
• Не изучать потенциал действующих клиентов.
• Не знать, кто влияет на решение внутри компании-клиента.
• Не анализировать продуктовую линейку и прибыльность услуг.
• Не создавать пакетные предложения и комплексное обслуживание.
• Мотивировать менеджеров только на оборот.
• Не контролировать выполнение плана развития ключевых клиентов.

🔹 Чек-лист: что сделать, чтобы повысить продажи услуг

• Клиентская база выгружена.
• ABC-анализ по выручке сделан.
• ABC-анализ по прибыли сделан.
• Клиенты группы А выделены.
• Потенциал клиентов группы А оценён.
• Карта влияния по ключевым клиентам составлена.
• Приоритетные услуги определены.
• Услуги с высокой маржинальностью выделены.
• Возможности пакетных предложений найдены.
• План развития ключевых клиентов составлен.
• KPI менеджеров проверены.
• Система оплаты не противоречит стратегии продаж.
• Контроль продаж по ключевым клиентам запущен.

🔹 Частые вопросы о том, как повысить продажи услуг

❓ Можно ли повысить продажи услуг без рекламного бюджета?

Да, если у компании уже есть клиентская база и неиспользованный потенциал. Но это не значит «без усилий». Нужно провести анализ клиентов, понять прибыльность, выделить приоритетных клиентов, оценить потенциал и начать системно развивать отношения. Рост без дополнительной рекламы обычно требует управленческого внимания, дисциплины и регулярной работы менеджеров.

❓ Почему текущие клиенты важнее новых?

Действующие клиенты уже знают компанию, имеют опыт работы и могут быстрее расширить закупки. В B2B часто дешевле и надёжнее развивать существующих клиентов, чем постоянно искать новых. Но это работает только тогда, когда компания понимает задачи клиента, знает его планы и предлагает не случайные услуги, а решения под реальные потребности.

❓ Что важнее: выручка или прибыль?

Для управления продажами важны оба показателя, но выручка без прибыли может вводить в заблуждение. Клиент может покупать много, но требовать таких условий, что его реальный вклад в прибыль оказывается низким. Поэтому ABC-анализ нужно делать не только по обороту, но и по маржинальности, затратам на обслуживание и условиям оплаты.

❓ Как понять, что клиент может покупать больше?

Нужно изучить его задачи, проекты, бюджет, структуру закупок, конкурентов и людей, влияющих на решение. Если клиент покупает у вас только часть возможных услуг, это повод не для давления, а для отдельного плана развития: что узнать, с кем поговорить, какую проблему помочь решить и какой следующий шаг предложить.

❓ Как мотивировать менеджеров продавать нужные услуги?

Система оплаты и KPI должны учитывать не только оборот, но и приоритетные услуги, прибыльность, развитие ключевых клиентов и качество работы с клиентской базой. Если менеджер получает премию только за выручку, он будет выбирать самые простые сделки. Если показатели связаны со стратегией продаж, мотивация начинает поддерживать нужное поведение.

🔹 Что почитать дальше

Если вы собственник или руководитель

Начните со статьи Разработка маркетинговой стратегии. Она поможет увидеть, как связать клиентов, продукты, рынки и направления роста. Затем прочитайте Продуктовая стратегия предприятия и Ассортиментная матрица, чтобы понять, какие услуги действительно дают прибыль.

Если хотите обсудить рост продаж с управленческой командой, посмотрите Темы стратегических сессий для бизнеса и страницу Как заказать стратегическую сессию.

Если вы коммерческий директор или руководитель продаж

Начните с Внедрение KPI на предприятии и Как платить менеджерам по продажам. Эти статьи помогут связать продажи, показатели, мотивацию и ответственность менеджеров. Затем посмотрите Анализ конкурентов и Конкурентные преимущества компании, чтобы понять, за счёт чего компания может выигрывать у других поставщиков услуг.

Если вы консультант, бизнес-тренер или внутренний стратег

Начните со статьи Стратегический анализ. Она поможет подготовить данные для обсуждения продаж на стратегической или коммерческой сессии. Затем прочитайте Программа стратегической сессии и Фасилитация стратегической сессии, чтобы построить групповую работу так, чтобы команда не просто обсуждала продажи, а принимала решения по клиентам, продуктам и ответственности.

Если хотите системно применять такие инструменты в работе с клиентами, посмотрите страницу Мастерская стратегических сессий.

Заключение

Как повысить продажи услуг в B2B? Начать с того, что уже есть: клиентской базы, данных о продажах, прибыльности, продуктовой линейки, отношений с ключевыми клиентами и работы менеджеров. Резервы роста часто находятся не в новой рекламе, а в более внимательной работе с теми клиентами, которые уже знают компанию, доверяют ей и могут покупать больше.

Если вы хотите найти резервы роста продаж в своей компании, можно начать с анализа клиентов, продуктов и работы менеджеров. Если нужно обсудить это с управленческой командой, такую задачу удобно выносить на стратегическую или коммерческую сессию.