Рубрика «Стратегия»

Стратегический консалтинг не всегда выглядит как большой проект с управленческой командой, двухдневной сессией и десятками аналитических докладов. Иногда собственники сами способны собирать данные, считать экономику, проверять гипотезы и внедрять решения. Тогда меняется формат работы, но не технология: сначала нужно понять, где компания находится, на каких клиентах и продуктах зарабатывает, какие направления имеют потенциал и как перевести выбранную стратегию в показатели и действия.

«Орсис» — именно такой случай. Когда мы начинали работать, это был растущий бизнес в сфере систем полива, озеленения и благоустройства. Сегодня «Орсис» уже представляет собой группу компаний, работает с крупными застройщиками в десяти городах, выполняет комплексные проекты и развивает собственный питомник. За этой трансформацией нет одного решения, одной консультации или одной стратегической сессии. Это история последовательных стратегических выборов, которые собственники учились делать самостоятельно.

Стратегическая сессия по продажам в группе компаний «Афалина» началась не с обсуждения способов увеличить выручку. Весной 2006 года собственникам нужно было за две недели подготовиться к серьёзной конкурентной угрозе, сохранить менеджеров и клиентов и понять, как действовать, если привычная схема поставок изменится.

Сегодня я называю эту работу проблемной сессией. Но в 2006 году такой терминологии в моей практике ещё не было: в договоре групповая работа называлась «разработочным семинаром». Это была первая сессия, которую я сама спроектировала и провела как консультант.

Результаты стратегических сессий нельзя оценивать только по тому, насколько энергично работала группа и сколько идей появилось за два дня. В одних компаниях итогом становится новая система стратегического управления, в других — изменение продуктовой модели, в третьих — решение острой проблемы, переход к управлению на основе данных или способность команды самостоятельно проводить следующие стратегические циклы.

Поэтому мне интереснее смотреть не на «эффект мероприятия», а на путь от исходной управленческой задачи до того, что реально изменилось в компании после сессии. В этой статье собраны девять историй из моей практики. Четыре из них раскрыты на сайте отдельными кейсами, остальные показываю компактно — ровно настолько, чтобы было видно, какую задачу решала компания и какой результат оказался значимым.

Эти истории очень разные по масштабу бизнеса, отрасли и длительности работы. Их объединяет одно: результат зависит не от самого факта проведения стратегической сессии, а от качества диагностики и аналитики, точности программы, принятых решений и того, что компания делает после общей встречи.

Компания решает сформулировать миссию. Команда открывает примеры известных брендов, обсуждает слова «качество», «развитие», «лидерство», «забота», «польза людям» — и через несколько часов получает красивую фразу. Она появляется на сайте и в презентации. Через месяц о ней никто не вспоминает.

Проблема в том, что работу часто начинают с подбора слов, хотя сначала нужно понять: для кого существует бизнес и какую значимую ценность он создаёт.

В моей практике рабочая миссия не заканчивается формулировкой. Её можно проверить через продукт, клиентский опыт, ценности, процессы и решения сотрудников. Если такой связи нет, миссия остаётся корпоративной декларацией.

Стратегическая сессия закончилась. Цели согласованы, показатели определены, проекты и планы запущены. Проходит несколько недель — и оперативная работа снова занимает почти всё внимание руководителей. Один проект отстаёт, по другому не хватает ресурса, у третьей цели меняются исходные условия. Возникает вопрос: где теперь должны приниматься решения по стратегии?

Если ответ — «вернёмся к этому на следующей стратегической сессии через год», между разработкой и реализацией стратегии образуется разрыв. Один из способов закрыть его — создать стратегический совет. Но создавать его нужно не каждой компании и не ради самого названия.

Стратегический совет имеет смысл только тогда, когда в компании есть круг людей, реально способных принимать стратегически значимые решения, готовых отвечать за последствия этих решений и располагающих данными, на основании которых можно корректировать движение компании.

После стратегической сессии у компании нередко появляется длинный список инициатив: новый продукт, выход на рынок, автоматизация, изменение структуры, оборудование, развитие продаж, перестройка мотивации, управленческая отчётность. Почти каждую идею можно обосновать, и почти каждая кому-то действительно нужна.

Проблема возникает позже. Денег на все проекты нет, одни и те же руководители нужны сразу в нескольких рабочих группах, часть изменений зависит от других, а стратегические проекты начинают конкурировать с операционной работой. В этот момент компании нужна приоритизация проектов — не как формальное ранжирование, а как решение о том, что действительно будет запущено и обеспечено ресурсами.

Если после обсуждения все инициативы остались в работе, ничего не отложено и не остановлено, выбора фактически не произошло. Стратегия превратилась в расширенный список пожеланий.