Стратегическая сессия по продажам: кейс группы компаний «Афалина»

Стратегическая сессия по продажам в группе компаний «Афалина» началась не с обсуждения способов увеличить выручку. Весной 2006 года собственникам нужно было за две недели подготовиться к серьёзной конкурентной угрозе, сохранить менеджеров и клиентов и понять, как действовать, если привычная схема поставок изменится.

Сегодня я называю эту работу проблемной сессией. Но в 2006 году такой терминологии в моей практике ещё не было: в договоре групповая работа называлась «разработочным семинаром». Это была первая сессия, которую я сама спроектировала и провела как консультант.

🔹 Первая проблемная сессия: как «Афалина» готовилась к конкурентной угрозе

Основной поставщик промышленного оборудования — федеральная сеть — собирался открыть собственный филиал в Челябинске. Продукция этого поставщика обеспечивала до 60% продаж компании. На организацию филиала конкуренту требовалось около двух месяцев, а у собственников на работу с консультантом было только две недели: затем двое из трёх собственников уезжали.

Риски выглядели очевидно:

• конкурент мог переманить успешных менеджеров;
• клиенты могли перейти вслед за менеджерами или непосредственно к федеральному поставщику;
• компания могла потерять значительную часть продаж.

Поэтому первоначальный запрос звучал как необходимость в очень короткий срок повысить лояльность менеджеров и клиентов. Можно было сразу обсуждать удержание сотрудников, зарплаты и дополнительные премии. Но я начала не с решений, а с диагностики.

🔹 Диагностика показала другую картину

Со всеми шестью менеджерами отдела продаж и руководителем были проведены развивающие интервью и анкетирование. Ожидалось, что появление сильного игрока выявит низкую лояльность сотрудников. Но диагностика показала практически противоположную ситуацию.

Менеджеры высоко оценивали компанию: считали её стабильным и успешным бизнесом, были уверены в своевременной оплате труда, отмечали хороший психологический климат. Начальник отдела продаж пользовался авторитетом и действительно управлял продажами. Проблемы находились в другом месте.

• сотрудники не понимали, как рассчитывается их заработная плата;
• не могли самостоятельно спрогнозировать свой доход;
• не видели финансовых результатов компании;
• не видели достаточных возможностей профессионального обучения и карьерного роста.

Первоначальная гипотеза заказчика и реальное проблемное поле не совпали полностью. Нужно было работать не просто с «лояльностью персонала», а с прозрачностью системы управления, мотивацией, карьерными возможностями и одновременно с рыночной стратегией компании в новых конкурентных условиях.

Сегодня ту же профессиональную логику я использую в стратегическом анализе: сначала факты и причины, затем уточнение запроса и только после этого — программа групповой работы.

🔹 Из одной проблемы получился консультационный проект

По результатам диагностики проект состоял из трёх взаимосвязанных частей:

1. диагностика удовлетворённости работой и факторов мотивации;
2. разработка новой системы стимулирования менеджеров по продажам;
3. групповая разработка торговой политики компании на ближайшие полгода.

Эта последовательность для меня принципиальна и сегодня. Программа групповой работы не была придумана заранее и не строилась вокруг набора понравившихся инструментов. Сначала мы выяснили, что действительно происходит в компании, а затем уточнили, какие решения необходимо разработать вместе с собственниками и командой.

🔹 Как меняли систему оплаты труда

Диагностика показала, что новая система должна одновременно решить несколько задач. Сотруднику важно было понимать:

• от каких результатов зависит его доход;
• как можно самому рассчитать ожидаемую заработную плату;
• как личный результат связан с результатом подразделения и компании;
• что нужно сделать для роста дохода и профессионального развития.

При разработке системы учитывались и интересы бизнеса. Оплата должна была поддерживать задачи отдела продаж, стимулировать эффективную работу и при этом не разрушать командное взаимодействие.

После нескольких встреч с собственниками было принято решение открыть для сотрудников часть финансовой информации, установить понятный порядок формирования фонда оплаты труда отдела и формализовать правила расчёта вознаграждения. В положении о материальном стимулировании были определены:

• правила приёма на работу и карьерного роста;
• порядок расчёта фонда оплаты труда отдела продаж;
• расчёт материального вознаграждения менеджеров;
• критерии и шкалы оценки;
• условия депремирования;
• условия оплаты руководителя отдела продаж.

Современную логику связи целей продаж, командного результата, KPI и премии я отдельно разбираю в статье «Как платить менеджерам по продажам».

Новая система была внедрена практически сразу: уже со следующего месяца заработная плата начислялась по новым правилам.

🔹 Принцип, который сохранился спустя годы

Конкретные показатели и их значения со временем менялись, но сам подход, разработанный в 2006 году, сохранился. Оплата включает фиксированную и переменную части, а в переменной учитываются коллективный результат подразделения или компании и индивидуальный результат конкретного сотрудника.

Такой подход уменьшал внутреннюю конкуренцию между сотрудниками и отделами и одновременно сохранял личную ответственность за результат. Показатели и калькуляторы впоследствии корректировались вместе с руководителями, но систему не пришлось создавать заново.

Расчёт заработной платы превратился в инструмент управления: с сотрудником обсуждаются полученные показатели, причины результата и то, что нужно изменить в работе. В позднем видеоотзыве Михаил Мишуров, соучредитель группы компаний «Афалина», говорит, что разработанная система оплаты труда и мотивации используется компанией по сей день.

🔹 Групповая работа: нужно было решить, как компании действовать дальше

Вторая часть задачи была связана непосредственно с рынком. Нужно было понять, как «Афалине» работать, если привычная схема поставок и конкуренции изменится. Групповая работа проходила четыре вечера по четыре часа. В ней участвовали собственники, начальник отдела продаж и менеджеры.

Обсуждались:

• сильные и слабые стороны компании;
• изменения на рынке и конкурентные угрозы;
• правила торговой политики;
• цены, скидки, сроки оплаты и стимулирование продаж;
• задачи развития;
• краткосрочные и более долгосрочные цели;
• действующие в компании нормы и правила;
• стратегии, от которых нужно отказаться;
• новые стратегии;
• конкретный план мероприятий.

Работать приходилось по вечерам после рабочего дня. Тем не менее собственники и менеджеры активно включились в разработку решений. К последнему вечеру моя роль заметно уменьшилась: группа сама продолжала обсуждение и принимала решения. Тогда собственники произнесли фразу, которую я запомнила: «Вот, оказывается, чего нам не хватало».

🔹 Какие решения появились

Одним из важных решений стало расширение ассортимента и поиск новых поставщиков. Это уменьшало зависимость от одного федерального партнёра и одновременно позволяло использовать уже накопленную клиентскую базу. Клиентами компании были производственные предприятия, которым требовалась широкая номенклатура промышленного оборудования.

По итогам работы были формализованы положения торговой политики, подготовлен конкретный план мероприятий и одновременно внедрена новая система стимулирования сотрудников. Для более широкой работы с клиентской базой и приоритетами продаж полезен материал «Как повысить продажи услуг в B2B».

🔹 Что произошло с угрозой

Федеральный поставщик в итоге свой филиал в Челябинске не открыл. Из шести менеджеров компанию покинул один сотрудник, причём он перешёл не к этому поставщику, а получил предложение стать начальником отдела продаж в компании другого профиля. Остальные сотрудники ещё длительное время работали в «Афалине», некоторые работают в группе и сегодня. Основных клиентов удалось сохранить.

Продажи в тот год не только не снизились, а выросли. Точного финансового показателя спустя двадцать лет я уже не восстанавлю, поэтому не буду приписывать проекту цифры, которых у меня нет. Со временем изменился и масштаб бизнеса: вместо одного небольшого отдела продаж появились специализированные направления по разным видам оборудования.

🔹 Сотрудничество не закончилось первым проектом

Первая проблемная сессия стала началом многолетнего сотрудничества. В разные годы я проводила для «Афалины»:

• стратегические сессии;
• проблемные сессии;
• организационную диагностику;
• обучение руководителей;
• тренинги продаж;
• разработку управленческих регламентов;
• консультации по отдельным управленческим вопросам.

Сохранились контракты 2006, 2008 и 2010–2015 годов. Точное количество проведённых тогда сессий спустя столько лет восстановить непросто, но не менее четырёх я помню точно. Две или три были стратегическими — с анализом результатов и планированием следующего периода. Ещё одна по своей сути снова была проблемной.

🔹 Ещё одна проблемная сессия: что делать с сезонным падением продаж

Одно из направлений бизнеса «Афалины» связано с кондиционерами. Продажи климатического оборудования естественным образом сезонны, но однажды осенью снижение оказалось существенно больше, чем в аналогичные периоды предыдущих лет. Запрос был конкретным: что сделать, чтобы восстановить продажи и по возможности увеличить их уже в низкий сезон?

В ходе работы нашли решение: заранее бронировать будущие монтажи и одновременно оформлять закупку кондиционеров, которую клиенты традиционно откладывали на весну и лето. Продажи удалось поднять уже осенью.

Я не связываю сегодняшнее положение бизнеса с одним решением десятилетней давности: за эти годы компания прошла большой путь. Но климатическое направление сохранилось и выросло. Сегодня это уже две компании с филиалами в других городах, а собственник оценивает своё положение на региональном рынке как лидирующее. Именно по вопросам управления одной из этих компаний ко мне снова обращались за консультацией уже в 2026 году.

🔹 В 2019 году собственник начал проводить сессии самостоятельно

Когда появился мой первый базовый курс по подготовке и проведению стратегической сессии, Михаил Мишуров прошёл обучение. После этого он начал проводить стратегические сессии компании самостоятельно.

История нашего взаимодействия прошла несколько этапов: первая проблемная сессия → последующие стратегические и проблемные сессии → другие консультационные проекты → обучение собственника → самостоятельное проведение сессий → точечное обращение к консультанту по новым сложным задачам.

Для меня это нормальная логика профессионального консалтинга. Цель не в том, чтобы клиент был постоянно зависим от внешнего консультанта. Важно, чтобы внутри компании развивались собственные управленческие компетенции, а консультант подключался там, где действительно нужна внешняя профессиональная помощь. Разные варианты такой групповой работы систематизированы в статье «Виды стратегических сессий».

🔹 Что я вижу в своей первой проблемной сессии спустя 20 лет

Когда я готовила описание этого проекта для своей первой профессиональной сертификации в НИСКУ, один из вопросов экспертов оказался для меня неожиданным: возможно ли вообще за столь короткий срок получить результаты, заявленные в кейсе? Но результаты уже были получены, подтверждены заказчиком, а последующая история сотрудничества позволила увидеть, какие решения действительно прижились.

Сегодня я иначе описала бы технологию проекта. У меня появилась классификация разных видов стратегических сессий, гораздо подробнее разработана технология подготовки, проведения и внедрения результатов. Но если спросить, что я сделала бы в проекте 2006 года иначе по существу, мой ответ — практически ничего.

Уже тогда возникла логика, которой я придерживаюсь и сегодня:

1. Не принимать первоначальную формулировку проблемы за окончательный диагноз.
2. Сначала изучить реальное проблемное поле компании.
3. На основании диагностики уточнить запрос.
4. Понять, на какие сильные стороны организации можно опереться.
5. Только после этого проектировать программу групповой работы.
6. Вовлекать в разработку решений тех руководителей и сотрудников, которым потом предстоит эти решения реализовывать.
7. Завершать работу конкретными управленческими решениями и действиями, а не только хорошим обсуждением.

🔹 Что этот кейс говорит о проблемных сессиях

Проблемная сессия нужна не потому, что у компании обязательно кризис. Она имеет смысл, когда есть значимая проблема или угроза, решение которой невозможно получить простым распоряжением руководителя и для которой требуется совместная работа людей, владеющих разной информацией.

В случае «Афалины» на входе было сразу несколько связанных вопросов: поставщик, конкурентная угроза, сотрудники, клиенты, торговая политика и система мотивации. Попытка решать каждый из них отдельно могла дать локальный эффект. Диагностика и совместная работа позволили увидеть систему связей и разработать несколько согласованных механизмов: новую торговую политику, работу с ассортиментом и поставщиками, систему оплаты труда и конкретный план действий.

Именно поэтому я рассматриваю стратегическую или проблемную сессию не как отдельное мероприятие, а как часть консультационного проекта, который начинается с понимания реальной задачи и заканчивается не флипчартами на стене, а внедряемыми управленческими решениями.

Сравнить этот результат с другими типами результатов стратегических и проблемных сессий можно в статье «Результаты стратегических сессий — реальные кейсы компаний».

🔹 Частые вопросы о стратегической сессии по продажам

❓ Почему сессия по продажам началась с диагностики, а не с идей роста?

Потому что исходный запрос собственников оказался только частью проблемного поля. Диагностика показала, что менеджеры в целом лояльны компании, а реальные риски связаны с непрозрачностью оплаты, возможностями развития и изменением рыночной ситуации. Без этого этапа решения могли бы быть направлены не на те причины.

❓ Что стало результатом проекта?

Не один документ, и не одна идея. Компания получила новую систему стимулирования менеджеров, формализованную торговую политику, решения по ассортименту и поставщикам, и конкретный план действий. Часть подходов к оплате труда сохранилась спустя годы.

❓ Можно ли использовать такой подход сегодня?

Да, сама логика остаётся рабочей: диагностика → уточнение запроса → проектирование групповой работы → совместная разработка решений → внедрение. Конкретные инструменты и показатели при этом должны соответствовать сегодняшней ситуации компании.

🔹 Что почитать дальше

1. Проблемная сессия — эффективный способ решения проблем организации. Чтобы увидеть общую технологию работы с проблемным полем компании.
2. Стратегический анализ — как подготовить данные для стратегической сессии. Чтобы понять, почему диагностика и факты должны предшествовать программе сессии.
3. Как платить менеджерам по продажам. Чтобы подробнее разобраться, как связать мотивацию, командный результат, KPI и экономику продаж.

Если вы консультант, внутренний стратег или руководитель и хотите научиться проектировать разные виды стратегических и проблемных сессий под задачу компании, посмотрите «Мастерскую стратегических сессий».