Система стратегического управления: кейс «МедСтандарт»

Сотрудничество с сибирской группой компаний «МедСтандарт» началось в конце 2021 года с запроса на проведение стратегической сессии.

Но реальная задача была значительно шире. Собственники хотели поставить систему стратегического управления — единый процесс от видения и стратегических целей до показателей, исполнения и контроля.

Спустя несколько стратегических циклов собственники самостоятельно прорабатывают видение и цели, руководители готовят аналитику, цели переводятся в показатели и планы, работают Стратегический совет, KPI, система оплаты труда и электронные дашборды, а генеральный директор сам проводит ежегодные стратегические сессии.

🔹 Запрос был не на одну сессию, а на систему управления

Сибирская группа компаний «МедСтандарт» работает в сфере медицинских услуг и товаров. В группу входят офтальмологические клиники, оптика, кожная клиника, направления поставки медицинского оборудования и расходных материалов. Компании работают в нескольких городах Сибири.

Инициатором проекта стал один из четырёх собственников и генеральный директор группы Александр Новолодский.

Примечательно, что наше знакомство началось с сайта. Александр Иванович изучал мои статьи о стратегическом планировании, использовал часть материала при разработке внутренних регламентов, а при первом разговоре сформулировал проблему примерно так: термины и формулировки из статей он перенёс во внутренние документы, но хотел понять, как за ними должна реально работать система управления.

Ярко выраженного кризиса или одной проблемы, которая тормозила развитие бизнеса, не было. Запрос был другим: группа состояла из нескольких бизнес-единиц, и собственникам требовался единый механизм постановки и исполнения стратегических целей.

То есть речь шла не о том, чтобы однажды разработать стратегию. Компания хотела поставить процесс стратегического управления так же системно, как выстраиваются другие управленческие процессы.

Первый договор был подписан в декабре 2021 года и предусматривал подготовку и проведение стратегической сессии.

🔹 Система начала формироваться ещё до стратегической сессии

Подготовка оказалась значительно больше самой сессии.

Так как стратегию предстояло разрабатывать одновременно для нескольких компаний, требовалась аналитика и по отдельным бизнес-единицам, и по группе в целом.

В подготовке участвовали 20 руководителей. С каждым докладчиком шла отдельная работа над аналитическим материалом. На самой сессии было 21 аналитическое выступление — дополнительный доклад по трендам здравоохранения готовил привлечённый компанией специалист.

Работа шла сразу на нескольких уровнях: с генеральным директором, всеми четырьмя собственниками, каждым собственником отдельно, руководителями и мини-группами.

С собственниками ещё до общей сессии прорабатывались видение, стратегическая карта и будущая счётная карта показателей. Поэтому на сессию команда выходила не с чистым листом. Часть принципиальных решений уже была подготовлена и требовала обсуждения, уточнения и согласования.

🔹 За три дня до сессии пришлось полностью изменить формат

Первая стратегическая сессия планировалась очно. Билеты в Иркутск уже были куплены.

За несколько дней до вылета семь ключевых руководителей заболели COVID и оказались на карантине. Исключить их из работы было невозможно.

На тот момент у меня не было опыта проведения масштабной двухдневной стратегической сессии полностью онлайн. Я предложила разбить программу на короткие блоки и растянуть её примерно на две недели.

Александр Иванович ответил, что команда выдержит первоначальный режим.

В результате 47 сотрудников два дня подряд работали онлайн с 8 утра до 21 часа. Программа включала аналитические доклады, обсуждения, групповую и межгрупповую работу, SWOT-анализ, согласование видения, стратегические карты, показатели, ценности, риски и мероприятия.

Этот опыт оказался важным, но сегодня я не считаю онлайн-формат главным результатом проекта. Он скорее показал качество предварительной подготовки и способность команды работать в сложных обстоятельствах.

🔹 Стратегия не появилась за два дня

Два дня общей сессии были только одним этапом проекта.

После неё руководители самостоятельно дорабатывали показатели и мероприятия, индивидуально обсуждали со мной результаты, а затем проходили защита и утверждение целевых показателей и планов. Собственники отдельно работали над механизмами реализации стратегии.

На выходе были сформированы видение организации на три года, стратегическая карта целей, счётная карта показателей, карта ответственности, планы мероприятий, проекты решения приоритетных задач и механизмы реализации стратегии.

Причём каждая бизнес-единица разрабатывала собственные цели, показатели и планы в общей логике группы компаний.

Именно здесь проходит важная граница между стратегической сессией и системой стратегического управления. Сессия позволяет команде принять и согласовать решения. Но после неё должно быть понятно, кто отвечает за результат, как он измеряется, какие действия необходимы и где будет происходить регулярный контроль.

🔹 Что превратило стратегическую сессию в систему стратегического управления

В «МедСтандарте» система появилась не потому, что стратегические сессии стали проводить ежегодно. Решающим стало то, что стратегические решения начали встраиваться в регулярный менеджмент.

Стратегический совет

После первой сессии был создан Стратегический совет, в который вошли собственники и руководители компаний.

Его задача — не обсуждать стратегию один раз в год, а регулярно контролировать достижение целевых показателей, выполнение планов, взаимодействие подразделений, значимые проблемы и риски.

Особенно важным этот механизм оказался уже в 2022 году, когда санкции и перебои поставок импортного медицинского оборудования и расходных материалов создали дополнительные риски для бизнеса.

Стратегический совет с самого начала работал без моего постоянного участия. Сейчас счётная карта планируется на год с помесячными показателями, результаты рассматриваются на Стратегическом совете ежеквартально, а риски анализируются прежде всего с точки зрения угроз достижению поставленных целей.

KPI стали механизмом реализации стратегии

Необходимость связать стратегические цели с системой оплаты собственники понимали ещё в начале проекта. Но отдельный договор на разработку и внедрение системы оплаты труда был заключён уже после первой стратегической сессии — когда появились конкретные цели и показатели.

В рабочую группу вошли 17 руководителей.

Они не получили готовую систему от консультанта. Руководители участвовали в выборе принципов оплаты, определяли KPI и их веса, осваивали калькуляторы, делали тестовые расчёты, обсуждали положения и защищали разработанные решения.

Был создан отдельный комитет по KPI, который следил за сохранением общей логики системы.

Перед окончательным внедрением использовался тестовый период: оплата рассчитывалась по новым правилам, но фактически ещё начислялась по старым. Это позволяло проверить показатели и скорректировать систему до полноценного запуска.

Система оплаты на основе KPI работает до сих пор. Продолжает работать и комитет. После очередных стратегических циклов показатели пересматриваются, а при необходимости могут корректироваться и в течение года.

Дашборды сделали показатели частью повседневной работы

В компании работают электронные дашборды. При подготовке аналитики видно, что руководители действительно владеют своими показателями и умеют работать с ними.

Именно наличие этого управленческого цикла отличает систему от комплекта документов, созданных после стратегической сессии.

🔹 Что показал первый полный стратегический цикл

Реализацией стратегии в операционном режиме занималась сама компания. Поэтому я не считаю корректным писать: «провели стратегическую сессию — получили финансовый рост».

Но результаты первого полного цикла показывают, что происходило после разработки стратегии и внедрения механизмов её реализации.

По итогам 2022 года выручка выросла примерно на 37% при сохранении уровня рентабельности. Из 19 стратегических целей 10 были достигнуты полностью, включая цель по прибыли, ещё 7 — частично, 2 — не достигнуты. Кроме того, была открыта клиника в новом регионе.

Эти результаты были получены в непростых условиях, когда ограничения поставок создавали для медицинского бизнеса дополнительные риски.

Проект «Разработка и реализация стратегии развития медицинского холдинга» позднее был представлен на Constantinus Award и занял первое место на национальном этапе. Награда важна как профессиональная оценка проекта, но главным результатом я считаю не её.

🔹 От работы с консультантом — к собственной компетенции компании

Следующую стратегическую сессию я снова проводила сама.

При подготовке следующего цикла Александр Новолодский захотел попробовать роль ведущего. Мы вместе разрабатывали программу и детальный тайминг, я помогала с презентацией ведущего и на самой сессии работала как соведущая.

Следующие стратегические сессии Александр Иванович проводил уже самостоятельно.

При этом сотрудничество не прекратилось. Изменилась моя роль. Основная работа сместилась в подготовку аналитики руководителей. Сейчас они приходят на рабочие встречи с самостоятельно подготовленными материалами, а задача консультанта — помочь перейти от цифр к управленческому анализу: что произошло, почему произошло, какие факторы повлияли и какие решения следуют из данных.

В 2026 году компания сделала ещё один шаг и разработала собственные инструкции по подготовке годовой аналитики.

Собственники также самостоятельно возвращаются к владельческому уровню: обсуждают перспективу, видение и стратегические цели. Для группы компаний это особенно важно, потому что стратегическое управление должно связывать единое направление развития и самостоятельность отдельных бизнес-единиц.

🔹 Внешняя оценка и признание результатов компании

За последующие годы развивалась не только система стратегического управления.

ООО «МедСтандарт» имеет сертификацию системы менеджмента качества по ISO 9001:2015.

В 2025 году TÜV AUSTRIA Standards & Compliance подтвердил внедрение и эффективное использование стандарта ISO 23592:2021 «Передовой опыт обслуживания. Принципы и модель» в области оказания медицинских услуг в офтальмологии.

В сезоне 2025/2026 главная клиника «МедСтандарт» стала победителем CX World Awards в номинации «Лучшая CX-стратегия компании (B2C)».

Дополнительной внешней оценкой стали результаты Всероссийского конкурса программы «100 лучших товаров России». В 2025 году ООО «ГК МедСтандарт» стало лауреатом конкурса за медицинскую услугу «Хирургическое лечение катаракты».

В 2026 году на региональном этапе конкурса в Иркутской области компания получила диплом I степени в номинации «Услуги для населения». В приложении к диплому указаны три направления: кастомизированная лазерная коррекция зрения FemtoLasik с персонализированной абляцией, аппаратное лечение детей с прогрессирующей миопией и панч-биопсия.

Так же я отношусь к ISO, стандарту обслуживания и CX-награде: каждый документ подтверждает свою область оценки. Но Александр Новолодский отдельно отмечает, что во время внешних и сертификационных аудитов специалисты дают высокую оценку именно тому, как в компании выстроено стратегическое управление.

🔹 Что этот кейс показывает о системе стратегического управления

1. Система начинается с собственников. Видение и принципиальные цели бизнеса нельзя передать консультанту или управленческой команде.
2. Качество стратегии зависит от качества аналитики. Сессия не должна заменять подготовительную работу.
3. Стратегическая цель должна пройти весь путь до исполнения: показатель, ответственный, мероприятие, контроль и корректировка.
4. Стратегический совет превращает годовой план в регулярный процесс управления.
5. KPI работают как механизм реализации стратегии только тогда, когда выводятся из стратегических целей, а не существуют сами по себе.
6. Зрелая система способна работать без постоянного присутствия внешнего консультанта.

Последний пункт для меня особенно важен. Сначала консультант помогает компании освоить технологию. Затем часть работы переходит руководителям. Потом генеральный директор сам проводит стратегическую сессию. Появляются собственные инструкции, дашборды, комитеты и правила работы.

Система становится частью компании.

🔹 «Сейчас это действительно рабочий инструмент»

После согласования кейса Александр Новолодский прислал мне сообщение:

Мне кажется, лучше сформулировать итог проекта трудно. В начале сотрудничества заказчик хотел разобраться, что должно реально стоять за словами о стратегическом управлении. Сегодня ответ существует не в регламенте — он существует в работающей системе компании.

🔹 Частые вопросы о системе стратегического управления

❓ Что входит в систему стратегического управления?

Это не один документ и не одно мероприятие. На практике система связывает видение собственников, стратегические цели, аналитику, показатели, ответственность, планы, регулярный контроль и корректировку решений.

Если один из элементов отсутствует, возникает разрыв. Например, цели есть, но они не переведены в показатели; показатели определены, но нет ответственных; мероприятия разработаны, но их никто регулярно не контролирует.

❓ Чем стратегическая сессия отличается от системы стратегического управления?

Стратегическая сессия — один из этапов процесса. На ней можно согласовать видение, выбрать цели, определить показатели и принять важные решения. Но система стратегического управления работает между сессиями: руководители выполняют планы, отслеживают показатели, обсуждают отклонения, управляют рисками и корректируют действия.

Поэтому ценность сессии определяется не количеством разработанных материалов, а тем, что происходит после неё.

❓ Как обеспечить реализацию стратегических целей?

Нужны механизмы, которые переводят цели в регулярную управленческую работу. В «МедСтандарте» такими механизмами стали Стратегический совет, счётные карты и дашборды, ответственность руководителей, планы мероприятий, управление рисками и система оплаты на основе KPI.

Важно, чтобы эти элементы были связаны между собой, а не существовали как отдельные корпоративные инструменты.

❓ Может ли компания сама проводить стратегические сессии?

Да. Более того, для меня это один из показателей зрелости системы. В «МедСтандарте» генеральный директор сначала участвовал в сессиях как член команды, затем провёл сессию при моей поддержке, а следующие циклы вёл самостоятельно.

Роль консультанта при этом может сохраняться там, где компании нужна внешняя экспертиза: например, в работе с аналитикой, разработке программы или обсуждении отдельных сложных вопросов.

❓ Можно ли считать внешние награды подтверждением системы стратегического управления?

Нет, если область конкретного сертификата или конкурса посвящена качеству услуг, системе менеджмента качества или клиентскому опыту. Такие документы подтверждают именно заявленную область оценки. При этом внешние эксперты могут в ходе аудита или конкурсной оценки изучать и организацию управления, что даёт компании дополнительную обратную связь о работоспособности её управленческих механизмов.

🔹 Стратегическая сессия как часть системы стратегического управления

История «МедСтандарта» показывает, почему я рассматриваю стратегическую сессию не как отдельное корпоративное мероприятие, а как часть консультационного проекта.

Если после двух дней работы компания возвращается к обычному управлению и через год пытается вспомнить, что было записано на сессии, система не возникла.

Если же решения переходят в показатели, ответственность, планы, контроль и следующий стратегический цикл, стратегическая сессия становится одним из механизмов развития бизнеса.

Подробнее о полном консультационном проекте — «Проведение стратегической сессии».

🔹 Что почитать дальше

Методы и механизмы реализации стратегии — о том, как перевести стратегические решения в регулярную управленческую работу.

Что делать после стратегической сессии — о контроле исполнения, корректировке решений и сохранении управленческого ритма.

Мастерская стратегических сессий — для консультантов и внутренних стратегов, которым нужна профессиональная технология проектирования и сопровождения стратегических сессий.