Рубрика «Стратегия»

Стратегическая сессия прошла успешно. Собственники и руководители согласовали приоритеты, сформулировали инициативы, распределили часть ответственности и разъехались с ощущением общего направления. Через несколько недель оперативные задачи снова занимают всё время, договорённости перестают обсуждаться, а итоговый документ остаётся в папке.

Поэтому вопрос «что делать после стратегической сессии» не сводится к подготовке протокола или рассылке презентации. Между решениями и реальными изменениями должна появиться система: конкретные действия, персональная ответственность, сроки, ресурсы, показатели и регулярный контроль.

В моей технологии стратегическая сессия — не отдельное мероприятие, а часть консультационного проекта. Работа завершается не последним днём общей встречи, а тогда, когда решения переведены в управленческий процесс и компания начала их выполнять.

Что меняется в компаниях, когда решения действительно доходят до внедрения, можно увидеть в статье «Результаты стратегических сессий — реальные кейсы компаний».

Руководители получают задание подготовить доклады к стратегической сессии. В результате на столе консультанта оказываются презентации подразделений, перечни функций, большие таблицы, показатели за один период и длинные рассказы о проделанной работе. Информации много, а материала для управленческих решений почти нет.

Большой объём данных ещё не делает доклад аналитическим. Для стратегической сессии важно не только показать, что произошло, но и объяснить динамику, причины отклонений, риски, возможности и варианты действий.

В моей практике аналитический доклад к стратегической сессии — это не отчёт ради отчёта. Это подготовленный материал, который помогает собственнику и управленческой команде увидеть общую картину бизнеса, сформулировать вопросы и принять решения.

Собственник говорит: «Нам нужно разработать стратегию», «Хотим повысить эффективность», «Команда не проявляет инициативу» или «Пора выйти из операционного управления». Каждая фраза звучит как запрос на стратегическую сессию. Но ни одна из них пока не даёт основания составлять программу.

За одинаковыми словами могут стоять разные управленческие ситуации. В одной компании действительно требуется совместная работа собственников и команды. В другой сначала нужны интервью, аналитика или отдельная владельческая работа. Иногда решение должен принять один руководитель, а групповое обсуждение только размоет ответственность.

Поэтому профессиональная подготовка начинается не с методов, упражнений и расписания. Сначала необходимо понять, что происходит в бизнесе, какое решение требуется, кто является заказчиком результата и какой масштаб изменений компания готова внедрить.

Собственник хочет выйти из операционного управления, но сотрудники продолжают обращаться к нему, руководители ждут окончательного решения, ключевые клиенты работают только с ним, а расходы по-прежнему согласуются лично. Стоит владельцу отойти от дел, решения замедляются — и он снова возвращается в привычный режим.

Когда собственник ищет ответ на вопрос, как выйти из операционки, недостаточно составить список функций для передачи. Нужно одновременно проверить две готовности: готов ли сам владелец к новой роли и способен ли бизнес работать без его постоянного участия. Эта тема напрямую связана с «Личной стратегией собственника» и с тем, какие результаты владелец хочет получать от компании.

Выход из операционки — это проект изменения бизнеса. Он включает перестройку системы управления, передачу полномочий и ответственности, развитие команды, создание отчётности и новый формат владельческого контроля. Поэтому передача управления бизнесом — не одно действие и немомент назначения нового директора, а последовательный процесс.

Собственник говорит, что хочет развивать компанию, увеличить прибыль, меньше заниматься операционной работой и получать устойчивые дивиденды. Для управленческой команды это звучит как набор стратегических ориентиров. Но при попытке перевести их в цели возникают вопросы: что означает «развивать», какой рост считается достаточным, сколько прибыли можно распределять, сколько оставлять в бизнесе, готов ли собственник инвестировать, и какой риск для него приемлем.

Цели собственника бизнеса необходимо сформулировать до разработки стратегии компании. Но их нельзя просто перенести в корпоративный план. Сначала важно понять, чего владелец хочет получить от бизнеса, затем перевести это в требования к компании, и только после этого разрабатывать стратегические цели, показатели и проекты. Эта логика продолжает тему «Личная стратегия собственника».

При нескольких собственниках задача усложняется: их ожидания могут различаться, а часть целей не всегда следует полностью раскрывать управленческой команде. Владельческая работа нужна именно для того, чтобы определить общую позицию, границы конфиденциальности и понятную задачу для бизнеса.

Компания готовится к стратегической сессии. Руководителям поручают собрать данные о рынке, продуктах, финансах и процессах. Но собственники ещё не договорились, хотят ли они расти, готовы ли инвестировать, какой доход ждут от бизнеса, кто будет управлять компанией, и одинаково ли они видят её будущее.

В такой ситуации общая командная работа может пройти активно, но решения окажутся неприменимыми. Управленческая команда не может принять за владельцев решения о капитале, риске, горизонте владения, ролях и принципиальном будущем бизнеса. Поэтому стратегическая сессия для собственников иногда должна предшествовать работе с руководителями.

В моей практике сессия — это не отдельное мероприятие, а комплекс работ: диагностика запроса, интервью, аналитика, подготовка программы, проведение, оформление решений и сопровождение выполнения задач сессии. Главная ценность создаётся до начала общей встречи. Владельческая работа особенно ясно показывает, почему это так.