Разработка стратегических целей организации

Всегда просто отличить компанию, в которой чётко определены цели, от компании, в которой цели отсутствуют. Для этого не надо заглядывать в баланс, достаточно оказаться в роли клиента. Разработка стратегических целей организации процесс не простой. Также как 90% людей не могут обозначить свои цели, 90% организаций  не назовут свои цели на перспективу 3-5 лет. В лучшем случае можно услышать о том, какую прибыль планирует получить компания в текущем году, а чаще не прибыль, а выручку.

Если в компании разработаны стратегические цели, то её ресурсы не разбрасываются в разные направления, а концентрируются на приоритетных. Эффективность таких компаний выше. В этой статье я расскажу о том, какие подходы использую при разработке стратегических целей.

Как проявляется несбалансированность стратегических целей организации

Практика показывает, что проблемы с бизнесом часто возникают из-за несбалансированности существующей бизнес-модели. Есть «производственные» компании, свято уверенные в том, что они производят качественную продукцию, и она будет продаваться сама, потому что «все знают, что продукция качественная». Но со временем продажи падают, и если не появится в компании свежая «коммерческая» кровь, то финал предсказуем.

Есть «маркетинговые» компании, которые очень хорошо знают, какое ценностное предложение создать, ёмкость рынка, каналы сбыта. Но оказывается, что компания не способна, не имеет ресурсов для создания такого продукта, и не знает где их, эти ресурсы взять. Или имеет ресурсы, но не сможет освоить производство в требуемом темпе и обеспечить необходимый объём производства к заданному сроку.

Ещё встречаются ситуации, когда стратегическими целями компании являются: «восторженный покупатель», «высококачественная продукция, превышающая запросы покупателей». Это здорово! Только в таких компаниях вижу серьёзные финансовые проблемы. Есть «восторженный покупатель», есть «высококачественная продукция, превышающие запросы покупателей», только прибыли в компании нет, потому что про прибыль почему-то забыли. Точнее об этом заботится только собственник.

Как только начинаем строить стратегическую карту целей, то обнаруживаем цели «подвешенные» в воздухе, т.е. не привязанные к другим целям. Ещё видим, что маркетинговые цели не поддерживаются развитием процессных. Визуализация целей и их взаимосвязь — очень наглядный способ для того, чтобы увидеть разрывы и несоответствия.

Структура системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта целей является отражением того, способна ли выбранная бизнес-модель обеспечить достижение поставленных целей. Скорее всего, бизнес-модель и стратегия отвечают на один и тот же вопрос: каким образом достигаются поставленные цели, и компания обеспечивает себе прибыль. И если достижение целей ставится под сомнение, то нужно разбираться с бизнес-моделью.

BSC (Ваlапсеdsсогесагd) Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, и осуществлять контроль за реализацией стратегии. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии.

Применяя систему сбалансированных показателей в стратегическом управлении, можно настроить систему управления компании на достижение стратегических целей. Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, а они являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.

Видно, что в системе целей, только одна область из четырех представляет собой финансовые цели, остальные показатели нефинансовые.

Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?»

Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой. Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?» Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента. Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.

Для того, чтобы выполнять процессы в соответствии с установленными требованиями, компания должна иметь технологии и персонал, способный выполнять процессы соответствующим образом. Отсюда, по составляющей обучения и роста возникают цели, связанные с обеспеченностью и качеством человеческих ресурсов.

Как создавать стратегическую карту целей

Работа над стратегической картой предполагает последовательную работу над каждой составляющей. Но не стоит начинать работу над картой пока не определено видение компании. Как правило, в формулировке видения прослеживаются цели. Важно, чтобы то, что озвучено в видение, попало в стратегические цели. Когда мы работаем над стратегической картой, всегда проверяем, как каждое слово транслируется в цели.

Например, разберём часть видения «…..клиентоориентированное, эффективное производственное предприятие, обеспечивающее …предприятия на рынках РФ и  СНГ». Из него вытекает, что должны быть цели по клиентоориентированности. Приведу примеры: увеличение продаж действующим клиентам, увеличение клиентов с объёмом продаж не менее определённой величины, увеличение доли переходящих клиентов, увеличение доли клиентов, готовых рекомендовать.

«Эффективное» — за этим может стоять несколько целей: увеличение производительности, увеличение отдачи с каждого рубля выплаченной заработной платы, объём продукции, производимой за единицу времени, скорость производства, отдача с рабочего центра.

«На рынках РФ и СНГ» — рынки сбыта, на которых нужно получить целевые объёмы продаж или прибыли, причём отдельно на каждом рынке. В зависимости от масштабов компании, это может быть 2 цели, по 2 рынкам, а может быть более детальное деление. Это особенно важно при выходе на новые рынки.

На примере стратегической карты обозначены только цели, показатели отсутствуют. Связано это с тем, что по одной цели может быть несколько показателей, и отвечать за них будут разные подразделения. На этом этапе важно увидеть взаимосвязь всех целей.

Итак, после того, как сформулированы цели по всем составляющим, нужно построить причинно-следственные цепочки стратегических целей компании. На рисунках это обозначено стрелками.

Основные ошибки при разработке стратегических целей организации

Не должно быть «подвешенных» целей. Если нарисовали на карте цель, должно быть понятно на какую цель она влияет. «Подвешенные» цели обязательно нужно подвергать дополнительному анализу, в результате отказаться или найти обоснование её актуальности.

Бывает и по-другому. В начале моей практики проведения сессий, я не визуализировала карту. А зря. Привожу пример карты, которую нарисовали при подготовке к очередной сессии вместе с клиентом для того, чтобы проанализировать взаимосвязи. Шок был и у клиента, и у меня. Жёлтые квадратики — это то, что мы упустили.

Пример несбалансированной стратегической карты. Вроде умные люди работали над целями, а несколько целей «потеряли». Директору действительно пришлось достигать цель по прибыли за счёт снижения издержек, а мы на сессии вообще это не анализировали. По процессам вообще не поставили никаких целей. Поэтому теперь я обязательно стратегическую карту прорисовываю со всеми причинно-следственными связями.

Разработка стратегических целей по финансовой составляющей

По финансовой составляющей чаще всего цели сводятся к получению прибыли. Может иметь значение увеличение стоимости бизнеса. Стоимость бизнеса напрямую определяется способностью компании генерировать прибыль, не только сегодня, но и завтра. Поэтому в случае создания бизнеса на продажу стоит озадачиться его оценкой.

Я  иногда общаюсь с собственниками, уставшими от своего бизнеса, которые хотели бы его продать. И они находятся в иллюзии, что если у них высокая стоимость активов, то это автоматически создаст высокую стоимость бизнеса. Увы, если на этих активах создаётся мало прибыли, бизнес будет оценен по остаточной стоимости активов. Кто захочет вкладываться в бизнес, не приносящий прибыль? Интересно, например, выкупить оборудование или конструкторскую документацию.

Иногда в финансовых целях отсутствует цель снижения издержек. Это может себе позволить компания, работающая на быстрорастущих рынках с малой конкуренцией. Эффективнее направить усилия компании на захват рынка. Высокая маржинальность вытащит слабо контролируемые издержки. Таких рынков становится всё меньше. И заданную прибыль бывает легче получить на снижении издержек, чем на увеличении продаж. В моей практике была работа с компанией, в которой на стратегической сессии пришли к решению сократить годовую выручку с 3-х до 2-х миллиардов рублей. При этом получить столько же прибыли. Для этого нужно было минимизировать штрафы со стороны их клиентов. В погоне за объёмами раньше компания не могла выполнять свои договорные обязательства качественно, и регулярно «попадала» на штрафы.

Разработка стратегических целей по маркетинговой  составляющей

Также как телеономической (встроенной) финансовой целью является прибыль, маркетинговой является повышение удовлетворённости клиентов. Внутренние процессы должны работать на эту цель. Будет удовлетворённый клиент, будут в компании деньги, которые он заплатит. Любую компанию, которая упустит эту цель, ждут серьёзные потери клиентов.

Компании важно понимать на каких рынках она позиционируется, какие интересно развивать. Речь может идти о стратегических отраслях или о стратегических регионах. Гораздо легче контролировать 12% рынка Урала, чем 1% рынка России. Попытка выйти на рынок 10 стран за год может быть по силу только единицам компаний. Поэтому амбициозность всегда нужно соизмерять с ресурсами.

Какие цели по клиентам являются приоритетными? Опираясь на то, что старый клиент обходится в 7-10 раз дешевле нового, нужно ставить цели по увеличению продаж по старой клиентской базе. И новые клиенты тоже нужны. Но нужно понимать, кто является целевым клиентом и цели ставить по увеличению числа целевых клиентов.

Хорошо в разработке целей по клиентам и по продуктам помогает матрица Ансоффа, а по продуктовому портфелю работа с Бостонской матрицей.

В целом, количество целей по маркетинговой составляющей находится в пределах от 3-х  до 6-ти.

Разработка стратегических целей по процессной составляющей

Процессных целей по количеству может быть больше: до 8-10 -ти. Но это касается производственных компаний. В коммерческих тоже не превышает 5-ти. Все цели касаются организации процессов. Компания не может быть клиентоориентированной, если внутренние отношения не являются таковыми.

Достижение процессных целей упрощается, если хорошо налажено внутренние взаимодействие. Например, цель: снизить время обработки заявки или заказа, достигается несколькими подразделениями, от отдела продаж до экономической службы.

Для каждого процесса нужно поставить цель, которая будет способствовать достижению маркетинговых целей. Цели для различных процессов связаны между собой.

Разработка стратегических целей по персоналу и развитию

Персонал в компании должен иметь компетенции, которые позволят достичь все разработанные стратегические цели. Соответственно, одна из главных целей по персоналу: обеспечить компанию персоналом с соответствующими компетенциями. Все остальные цели являются второстепенными: снизить текучесть персонала, обеспечить закрытие вакансий, повысить привлекательности работодателя и т.д.  Есть глобальная цель: построение системы управления персоналом. Но в ней мало конкретики, и не понятно, каким показателем измерить, построена система или нет. Поэтому такие общие цели рекомендую не использовать.

Часто возникает вопрос, куда относить цели, которые касаются внедрения информационных систем. На первый взгляд, это цели развития. Но я чаще их отношу к процессным. Чтобы определить, куда отнести, надо просто задать вопрос: «А кто в компании будет отвечать за достижение этих целей?».

В целом количество целей ограничивается количеством руководителей, которые будут отвечать за их достижение. У одного руководителя должно быть не больше 3-х стратегических целей. Они могут быть из всех 4-х перспектив.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки стратегических целей организации рассматриваются подробно.

Надеюсь, что эта статья была вам полезна, и теперь разработка стратегических целей организации для вас будет более понятным процессом.