Эффективный способ решения проблем организации

Решение проблем организации

Стратегические  сессии являются эффективным способом решения проблем организации. Идеальный вариант, если у вас есть время на подготовку и участие персонала при подготовке. В этой статье я расскажу об одном случае из моей практики. Контракт был подписан на одну задачу, а решать пришлось другую.  Получился экспромт стратегической сессии. Описанный подход можно использовать для поиска решения проблем предприятия.

История заказа

У меня был подписан договор на проведение серии обучающих семинаров с руководителями производства небольшого завода, численностью 550 человек. Завод находится в 600 километрах от Челябинска, входит в состав многопрофильного холдинга. С директором завода была знакома по работе с другим заводом этого холдинга: тоже был обучающий проект. Директор с командой специалистов был переведён на этот завод для того, чтобы вывести его из кризиса. С момента перевода прошло 6 месяцев.

Первый семинар я провела в декабре, следующий  был намечен на февраль. Накануне назначенных сроков  созвонилась с заказчиком, уточнила все договорённости, подготовила раздаточный материал.

Уточнение задачи

За 15 минут до начала семинара я зашла к директору. В это время в кабинете у директора были: начальник отдела персонала, директор по развитию управляющей компании (УК), только что назначенный на должность первого заместителя директора завода. И у нас состоялся такой диалог.

Директор: Мы бы хотели, чтобы вы поменяли программу семинара. Это возможно? У нас критическая ситуация. Завод является убыточным, датируется холдингом. Бюджет доходов-расходов на следующий месяц выведен на «0», но все расходы сведены до минимума, некоторые статьи из расходов исключены.

Консультант: Какие варианты развития событий вы рассматриваете?

Директор: На уровне холдинга решается вопрос о снижении объёмов производства в 2 раза и сокращении численности в 5 раз. В коллективе возникает напряжение. Мы в поиске решений.

Консультант: Аналогичные заводы загружены работой. Почему снижение объёмов, а не увеличение?

Директор по развитию УК: Потому что в Европе много прибыльных минизаводов аналогичного профиля  с численностью работающих до 100 человек.

Консультант: Я думаю, что эти заводы изначально создавались как «мини». А что вы будете делать со всем имуществом и площадями, с людьми?

Директор по развитию УК: Продадим, сдадим в аренду. И, вообще, выгоднее завод остановить и платить заработную плату работникам, убытки меньше будут.

Консультант: Вы понимаете, что сдача в аренду производственных площадей задача в этом городе не из лёгких? Это новый бизнес. К тому же вы будете нести затраты на обслуживание. А если законсервируете, то уже не запустите.

Директор: Да, если законсервировать завод, то потом его уже не запустить.

Консультант: Можно посмотреть структуру доходов и затрат?

Директор: Да, конечно. Переменные затраты мы  не рассматриваем, потому что на них не влияем, всё сырьё закупает управляющая компания. Оставшиеся затраты составляют 30-35%.

Консультант: А стоимость сырья ниже среднерыночной? Поставки своевременные?

Директор: Стоимость сырья бывает выше среднерыночной, поставки срываются. Бывает, что нужно начинать выполнять заказ, а материалов ещё нет. При этом мы ни разу не сорвали плановых сроков.

Консультант: А насколько завод может увеличить выпуск продукции?

Директор: До кризиса на заводе работало 700 человек, производили в 1,5 раза больше. Но на портфель заказов мы тоже сейчас повлиять не можем, его формирует управляющая компания. Службы продаж и маркетинга на заводе нет.

Консультант: Что уже сделано?

Директор: Руководители подразделений готовят свои предложения по сокращению затрат. Но в постоянных расходах 60 % заработная плата. Поэтому первоочередная задача – сокращение численности.

Консультант: Доклады руководителей заслушивались?

Директор: Ещё нет.

Консультант: Вы просчитывали, прорабатывали разные сценарии?

Директор: Нет.

Консультант: Значит, я могу с персоналом это делать?

Директор: Да, конечно. В аудитории находятся сотрудники, с которыми можно обсуждать все вопросы. Информация открытая.

Консультант: Хорошо. Участники уже ждут. Идём работать.

Я приняла вызов. Профессиональный интерес. У меня оставалось 3 минуты, для того, что определиться с тем, что и как я буду делать. Если бы задача была поставлена недели 2 назад, то провела бы при помощи специалистов анализ деятельности, маркетинговый анализ.

Смотрите на эту же тему Как провести стратегическую сессию (Откроется в новой вкладке)

Сейчас у меня была только информация, полученная в кабинете директора и на прошлом семинаре при групповой работе. Чувствовала я себя как горнолыжник, спускающиеся по крутому незнакомому склону: навык есть, но страшно, любопытно, адреналин в крови, и не знаешь, где можешь упасть. В общем: «Да здравствует, живая методология!»

Направление развития бизнеса

Построение разработочного семинара для решения проблем организации

С неудовлетворенностью руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел было понятно. Она на критическом уровне. В бюджете заложена заработная плата только в размере окладов. С будущим завода полная неопределённость, отсюда тревога и страхи. Соответственно нужно проработать остальные составляющие части формулы.

Смотрите на эту же тему Проверенные методы разработки стратегии от эксперта (Откроется в новой вкладке)

После 15–ти минутного вступления, связанного с оценкой текущего состояния и вероятными сценариями развития событий, я предложила участникам разбиться на группы и поработать с тем, какой они видят организацию к концу  года и при каких условиях. Плоскость, в которой предлагалось вести обсуждение – это эффективность завода, которая может быть повышена при увеличении выхода (объёмы производства) или (и) снижении входа (ресурсы).

Логика выработки решений на стратегической сессии
Логика выработки решений на стратегической сессии

После докладов мы обсудили по каждому пункту, насколько сами заводчане могут влиять на желаемое состояние. Естественно, что некоторые пункты относились к управляющей компании. Поэтому мы могли обсуждать, но принимать решения не могли. Оказалось, что коммерческая служба, которая подчиняется  управляющей компании, физически находится в здании завода. Сотрудников этой службы пригласили на наш семинар, но они отказались.

Мы обсудили существующий портфель заказов. При оценке продуктов по Бостонской матрице, выяснилось, что 80% продукции находится в  «дойных коровах» и 20 % в «знаках вопроса». К тому же дорогостоящее оборудование, купленное перед кризисом, было загружено очень неравномерно. Управляющая компания при распределении заказов между заводами не учитывала специфику производства.

Продуктовая стратегия предприятия
Продуктовая стратегия предприятия
Смотрите на эту же тему Продуктовая стратегия предприятия (Откроется в новой вкладке)

В результате обсуждения мы выделили несколько областей деятельности, изменения в которых подвластны заводчанам и могут дать наибольший эффект. Я назначила руководителей групп из числа наиболее компетентных специалистов в выбранных темах и дала им возможность сформировать рабочие группы самостоятельно.

Рабочие группы занимались разработкой программы мероприятий по выделенным направлениям снижения затрат и увеличения производительности. Без учёта затрат на сырьё, закупаемое управляющей компанией, были найдены решения, позволяющие сократить уже минимизированные расходы ещё на 18%.

Далее мы обсудили то, какие управленческие решения должны быть приняты для того, чтобы разработанные мероприятия были внедрены.

При подведении итогов семинара участники отметили, что появилось видение будущего и стало понятно, что нужно делать. Директор завода вдохновился тем, что есть общность взглядов и команда, с которой можно решать поставленные задачи. Директор по развитию  управляющей компании удивился, что у завода есть претензии к коммерческой службе, других комментариев у него не было.

Решения найдены, а что дальше?

В конце дня состоялся ещё один диалог с директором завода и директором по развитию управляющей компании (УК).

Директор: Что, по-вашему, ожидать после семинара.

Консультант: На мой взгляд, у вас есть возможность многое поменять, минимизировать затраты. Персонал к изменениям готов. Но боюсь, что если вы,  по-прежнему, будете управлять только 30% затрат, а доходами не управлять вообще, проблему выживания не решите.

Директор по развитию УК: Но ведь раньше коммерческая служба была на заводе, и ничего хорошего из этого не получилось.

Консультант: Можно всегда сослаться на то, что раньше что-то пробовали, не получилось. Но отсюда нельзя делать вывод, что в новых условиях тоже ничего не получится. Руководство сменилось, у персонала сейчас осознанность деятельности на другом уровне. Тем более, новое руководство уже имеет успешный опыт работы, причём в более жёстких рыночных условиях.

 Директор по развитию УК: Завод же может предъявлять свои претензии управляющей компании, вносить предложения. Почему он молчит? И менеджеры сейчас находятся «под боком».

Директор: Четыре месяца мы пишем свои предложения, они игнорируются. Каждое селекторное совещание я поднимаю больные вопросы, но они даже в протокол не записываются. А менеджеры мне не подчиняются, действуют по указаниям управляющей компании.

Консультант: Из-за отсутствия информации я не могу делать однозначные заключения, но для меня показательно, что на этот семинар, вы как представитель управляющей компании, не пригласили  менеджеров. Без сомнений, что они получили бы много информации к размышлению и к дальнейшим действиям. Можно не настаивать на возвращении коммерческой службы на завод, если вы сможете простроить деловые коммуникации. Безусловно, нужно перепроверять и уточнять все расчёты, которые были сделаны на семинаре.

Скорректируются значения, выводы, скорее всего, останутся теми же. Собственники имеют право принимать решения, опираясь, прежде всего на свои интересы. Разрешив конфликт интересов между управляющей компанией и заводом, выигрыш можно получить больше. Смена позиции приводит к изменению видения. Поэтому я рада, что вы теперь находитесь с этой стороны, в роли первого заместителя директора. Теперь будущее завода и в ваших руках.

Задачи стратегического планирования

Уехала я с двойственным состоянием. С одной стороны, по оценке директора завода, я выполнила поставленную задачу. С другой стороны, слишком много условий, при которых могут быть реализованы разработанные программы мероприятий. И у меня не было возможности на это повлиять, потому что от управляющей компании запроса на консультирование не поступило. Хотя я сама проект не инициировала.

Смотрите на эту же тему Проведение стратегической сессии (Откроется в новой вкладке)

В этой статье я рассказала о подходе, который позволяет быстро найти решение проблем организации. Только вот найденное решение, не гарантирует его внедрение. Дальше самая сложная ежедневная работа, которая требует участия всей команды

Звёзд: 1Звёзд: 2Звёзд: 3Звёзд: 4Звёзд: 5 (2 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.