Методы и механизмы реализации стратегии

Стратегическая сессия — это начало пути. На стратегической сессии запускаются новые процессы. Или не запускаются. Успех развития зависит от того, какие методы и механизмы реализации стратегии компания сможет использовать.

Как правило, когда проводится первая стратегическая сессия, в организации нет механизмов, которые автоматически бы поддерживали даже часть наработок.

К сожалению, консультанты не всегда в переговорах предупреждают о том, что после сессии работы у руководителей не уменьшится, а станет больше. Кому захочется платить за то, что работать нужно ещё больше. Даже если проводить тематическую сессию по повышению эффективности и оптимизации бизнес-процессов, то потребуется на начальном этапе вложить энергию в изменения. А изменения почти всегда проходят через сопротивления.

Если на сессии принимаются амбициозные цели и находятся решения, то их реализация потребует дополнительные ресурсы. Финансовые, трудовые, временные.

Проектное управление как механизм реализации стратегии

На рынке есть предложения по проведению “прорывных “ стратегических сессий, на которых ищутся новые пути развития, новые проекты. Уровень энергии поднимается, сотрудники вдохновляются. Проходит 2 недели, и всё возвращается на круги своя. В компании никто не знает, что такое проектное управление, и никто не оценил необходимые ресурсы для нового проекта.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени заданных целей, при чётко определенных ресурсах.

Признаки проекта:

• направленность на достижение конечных целей, определенных уникальных результатов;
• координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ;
• ограниченная протяженность во времени, с определенными моментами начала и завершения;
• ограниченность требуемых ресурсов;
• специфическая организация управления и распределения ответственности.

Всех участников стратегической сессии вдохновляют новые проекты. Но браться за их реализацию нужно после того, как оценили все необходимые ресурсы. Чаще всего проекты гаснут именно из-за того, что их пытаются реализовать в рамках действующего функционала без выделения дополнительного бюджета.

Вывод простой. В компании нужно ставить проектное управление и управлять реализацией новых идей, как новым проектом. На начальном этапе нужно проработать все стадии проекта:

• Цель и задачи проекта
• Основные этапы проекта и достигаемые результаты
• Состав и продолжительность работ по проекту
• Состав и роли участников проекта
• Календарный план работ по проекту
• Оценка рисков
• Финансирование проекта

Проще управление проектами ставится в тех компаниях, где каждая услуга клиенту или производство продукта, являются проектами. В этом случае, внутренние проекты приравниваются к внешним и управляются по тем же правилам.

Проведение стратегических сессий с сопровождением

Какое-то время я рассказывала на сессиях, как и что внедрять, но сама этим не занималась. Теперь новым клиентам предлагаю стратегические сессии с сопровождением сразу. На первой встрече рассказываю о том, что ожидает управленческую команду после сессии. Что ждёт в реальности, а не сказки про захват рынка и беззаботную жизнь.

Далее даю выбрать: собственники самостоятельно будут внедрять выработанные решения или воспользуются моей помощью.

Я не растягиваю сопровождение на год и детализацию функциональных политик. Всего 1 месяц после сессии, и необходимый минимум моего участия. Предлагаю два механизма: разработка и внедрение системы оплаты труда и системы оперативных совещаний.  Потом я консультирую 3-4 раза в месяц по решению возникающих вопросов. Это продолжается в течение года до следующей стратегической сессии. Такое сотрудничество оказалось плодотворным.

Если вы хотите, научиться проводить стратегические сессии приглашаю на свой онлайн курс «Как подготовить и провести стратегическую сессию». 

Перевод наработок стратегической сессии в регламенты

Можно благополучно положить все наработки на полку, а можно использовать их в качестве регламентирующих документов. Обычно после сессии 7-10 дней уходит на то, чтобы доработать материалы сессии: целевые показатели и планы мероприятий.

Те клиенты, с которыми я провожу стратегические сессии ежегодно, выходят на них подготовленные: с видением, целевыми показателями и даже экономической моделью. Иногда бывает, что уже на сессии завершается работа над планированием следующего года, и регламенты утверждаются на сессии.

Приказом генерального директора утверждаются следующие регламенты:

1. Стратегическая  и счётная карта;
2. Стратегический контроллинг (периодичность и формат контроля, персональная ответственность руководителей за достижение показателей);
3. Целевые показатели и планы мероприятий по функциональным направлениям;
4. Мероприятия по рискам.
5. Годовой план производства и бюджет на скользящий квартал;
6. Ключевые показатели эффективности;
7. График разработки и внедрения положений о мотивации;
8. Ответственный за централизацию сбора информации;
9. Порядок проведения стратегического совета (положение о стратегическом совете).

Механизмы контроля

• Система показателей, привязанная к целям.
• Закрепленная ответственность за каждый показатель по достижению, сбору и обработке информации, анализу и проведению корректирующих мероприятий.
• Определение системы оперативного контроля достижения заданных величин показателей (договориться с какой периодичностью и в каком формате будет проходить контроль).
• Регламент осуществления сбора и обработки информации, анализа и проведения корректирующих мероприятий (периодичность, инструменты, процесс).
• Новые системы оценки включаются в систему регулярной отчетности.
• Стратегические показатели, привязанные к системе оплаты труда.
• Визуализация статистики на всех уровнях.

Системы оплаты труда как механизм реализации стратегических целей

Мотивация управленческой команды, это ключевой вопрос реализации стратегии. Люди делают то, на что замотивированы. Материальная мотивация остаётся приоритетной. Через ключевые показатели эффективности стратегию можно донести до всех уровней персонала.

Разрабатывать систему оплаты труда после стратегической сессии просто. На сессии после формулирования стратегических целей, определяются целевые показатели и закрепляется ответственность за их достижение, поэтому ключевые показатели уже понятны и приняты.

Остаются технические моменты. Нужно написать положения о системе оплаты труда, оценить возможность оперативного получения информации о величине показателей, расставить их веса. Очень важно, чтобы трудоёмкость получения показателей была ниже, чем эффект от их использования. Ещё нужно составить калькуляторы и просчитать прогнозные фонды оплаты труда. Это очень важный момент. Ведь при новой системе оплаты труда, нужно вписаться в долю фонда оплаты труда в структуре затрат. Этот показатель закладывается в экономической модели. Иначе легко выйти за корпоративные ограничения.

В компаниях, численностью до 30 человек вопрос разработки системы оплаты труда я включала в программу стратегической сессии. В процессе подготовки докладов становятся понятны приоритеты и показатели по всем направлениям деятельности. За 2 недели до сессии я уже готова с собственником обсуждать вопросы ключевых показателей для руководителей.

К началу сессии готовы калькуляторы для расчёта заработной платы. На сессии может произойти понимание, что какие-то показатели нужно заменить. Это технически быстро решается. Зато по окончании сессии все руководители хорошо понимают, за что они несут ответственность, и как это отразится на их заработной плате. Вопрос: откуда взялись эти показатели, не возникает вообще.

Не всегда получается так быстро внедрить новую систему оплаты труда. Имеют значение размер организации, стадия развития и система управления.  Кроме стратегических целей в ключевые показатели нужно «вшить» :

• элементы корпоративной культуры,
• систему менеджмента качества,
• проектную деятельность,
• оперативные задачи.

Бывают очень интересные проекты по внедрению системы оплаты труда в продвинутых компаниях.

Внедрение системы оперативных совещаний

Один из положительных моментов, который отмечают участники сессии: «Наконец-то мы собрались все вместе и поговорили». Руководители оценивают необходимость регулярных встреч. К этому не все сразу приходят.  Хотя в культуре советских предприятий совещания и оперативки были. Потом они сошли на нет.

Как часто проводить совещания? Стратегический совет может встречаться раз в квартал, а может и раз в месяц. В малом бизнесе я рекомендую после сессии проводить совещания раз в неделю. Такие совещания тоже называются стратегическим советом. И участвовать в них могут просто менеджеры, ввиду отсутствия аппарата управления. Не обязательно, стратегический совет — это совет директоров. Ведь вопрос не в составе участников, а в решаемых вопросах.

Для повышения эффективности совещаний их нужно готовить. Повестка дня стандартная.

1. Показатели: достигнуто – не достигнуто. Отчёты о достижении целевых показателей. Анализ отклонений.
2. Мероприятия: выполнено – не выполнено. Отчёты о ходе выполнения мероприятий.
3. Оценка рыночных и внутренних тенденций.
4. Корректировка целевых показателей и планов мероприятий.
5. Разработка и принятие решений по проблемным вопросам.

Сложности возникают в предварительном сборе информации. Если его не настроить, то будут большие потери времени на совещании. На начальном этапе возможно, что каждый участник придёт со своими данными. Для этого вводятся простые формы. Даже если информационная система компании не готова, собирать и анализировать информацию нужно, нужно проводить план-фактный анализ.

Со временем, желательно к началу совещания всю информацию собрать и обработать. Для этого назначается ответственное лицо, к которому информация будет стекаться. И даже если кто-то отсутствует на совещании, результаты должны собираться.

Следующий этап — это настройка отчётов в информационной системе. История не быстрая. Может занимать годы. У моих клиентов минимум уходил год. Я, как консультант к этим успехам отношения не имею, потому что делалось без моего участия.

Визуализация достижения целевых показателей и реализации стратегических решений

Информация, которая готовится к совещанию, обычно не является закрытой, её целесообразно доводить до персонала. Получаемые данные лучше визуализировать, чтобы все отклонения от плана было наглядно видно. Поэтому желательно графики вывешивать на информационные доски.

Наш мозг лучше приспособлен к восприятию изображений, чем к работе с текстом и цифрами. Инфографика позволяет значительно упростить донесение до аудитории выводов, следующих из цифр. Ежедневное дополнение информации позволяет моментально видеть отклонения от плановых значений и принимать решения по отклонениям.

Персонал вовлекается в процесс отслеживания, включается мотив соревновательности. Всегда есть понятный повод управленческого воздействия руководителя на подчинённого.

Корректировка решений, принятых на стратегической сессии

Принятые на стратегической сессии решения могут не являться догмой. Рыночная ситуация постоянно меняется, какие-то гипотезы на практике не подтверждаются, поэтому целесообразно некоторые решения пересматривать.

Нежизнеспособность планов может выяснится через 1-2 месяца. На стратегическом совете целесообразно цели и планы пересмотреть. В практике моих клиентов было: отказ от развития розничного направления, закрытие зарубежного направления продаж, отказ от создания нового продукта.

Стратегический совет может длиться 20 минут, а может быть запланирован целый день работы. Это зависит от задач. С одной из компаний проводила 2 дополнительных сессии с периодичностью 1 месяц по целому дню. Связано это было с конкурентной войной. Я думала, что такое только в книге у Джека Траута описано.

И на наших рынках, в борьбе за клиента все средства хороши. Сессии были посвящены поиску решений по усилению конкурентных преимуществ. К таким совещаниям я прорабатывала с руководителями актуальные вопросы, и потом они делали доклады о своём видении решения этих вопросов. Компании удалось в этой конкурентной борьбе усилить свои позиции. Хотя точка ещё не поставлена.

Постепенно стратегическое управление встраивается в режим оперативного управления. Теперь уже в некоторых компаниях есть документ под названием “Стандарт стратегического планирования”. Где-то он разрабатывался с моим участием, а где-то без меня. В стандарт закладываются методы, подходы, инструменты, которые мы используем на стратегических сессиях. Удивительно, что даже имея такой стандарт, меня продолжают приглашать для подготовки и проведения стратегической сессии.

В этой статье я хотела показать, что все методы и механизмы реализации стратегии опираются на здравый смысл. И в них нет ничего нового.