Внедрение KPI на предприятии

Ключевой показатель эффективности или KPI, Key Performance Indicator — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает свои бизнес-цели.

Систему KPI используют для оценки результатов работы предприятия и сотрудников. На основе выполнения плана по KPI принимаются решения об изменениях целей, корректируется деятельность и рассчитываются премии. Внедрение KPI на предприятии процесс сложный, но увлекательный. Успех внедрения зависит от того, насколько правильно выбраны показатели и вовлечённости персонала в процесс разработки.

Алгоритм разработки и внедрения ключевых показателей эффективности

Порядок определения ключевых показателей эффективности

1. Определяем генеральную цель компании.
2. Строим стратегическую карту целей.
3. Выбираем показатели для каждой из целей.
4. Проводим ее многоуровневую декомпозицию до целей структурных подразделений.
5. Определяем значения показателей с учетом их взаимосвязей.
6. Проводим балансировку показателей. В результате — получаем КПЭ.
7. Устанавливаем зоны ответственности.
8. Устанавливаем процедуру контроля достижения целей и, при необходимости, процедуры корректировки целей и КПЭ.
9. Формируем систему мотивирования сотрудников на достижение целей.

Формирование показателей

• 1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом  SМАRТ и проведенной декомпозицией.
• 2-й шаг. Определение KPI — ключевых показателей эффективности для достижения целей.
• 3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
• 4-й шаг. Определение планового показателя.
• 5-й шаг. Определение зависимости вознаграждения от результатов деятельности.

Разработка KPI верхнего уровня

Начинать работу нужно с системы сбалансированных стратегических показателей (англ. balanced scorecard, BSC) — общей оценки деятельности предприятия. Про то, как это делать я уже подробно писала в статьях, указанных ниже.

Система сбалансированных показателей предприятия должна использоваться при разработке показателей руководителей. Некоторые показатели окажутся сквозными, как по вертикали, так и по горизонтали: будут в числе KPI как руководителей одного уровня, так и по всем уровням управления. Практика показывает, что если показатель из стратегической карты не попал в систему оплаты труда, то он не достигается.

Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения. Все показатели эффективности бизнеса отражаются в карте ответственности.

Имеет смысл после разработки KPI для всех сотрудников предприятия пересмотреть стратегическую карту. Проверить, все ли показатели попали в систему оплаты труда. От каких-то показателей на уровне предприятия придётся отказаться, а какие-то ввести новые.

Работа над выбором KPI многофакторная. Голова идёт кругом от количества нюансов, которые нужно учесть. Последовательно остановлюсь на подходах к выбору ключевых показателей эффективности для разных уровней управления и должностей.

• Как использовать индивидуальные и коллективные показатели.
• Как совмещать объективный и субъективный подход, измеряемые и оцениваемые показатели.
• Как комбинировать запаздывающие и опережающие показатели.
• Какие механизмы можно закладывать в расчёты. Условия внедрения KPI на предприятии.

Изменяя набор оцениваемых показателей результатов работы и коэффициенты при них, можно менять их значимость и нацеливать людей с помощью зарплаты на решение самых актуальных задач.

Как использовать индивидуальные и коллективные показатели

Если выбирать показатели, которые отражают только индивидуальные результаты деятельности, то сложно воспитывать корпоративный дух и причастность сотрудников к целям предприятия. Имеет смысл использовать сочетание индивидуальной и коллективной результативности.

Показатели могут отражать:

1. Индивидуальные результаты
2. Вклад в работу подразделения
3. Общие результаты работы предприятия

Показатели за индивидуальные результаты отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. У исполнителей может быть комбинация из 2-х или из 3-х показателей.

У руководителей индивидуальные результаты отсутствуют, потому что результатами их работы являются результаты работы подразделения.

Чем выше должность работника, тем выше вес показателя, отражающего результаты работы предприятия в целом.
К общим результатам работы предприятия за выбранный период относится выполнение плана по:

• объему выручки,
• маржинальному доходу,
• валовой прибыли,
• EBITDA (аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации).

Сочетание объективной и субъективной оценки персонала

Проще выбирать показатели для результатных должностей, т.е. результаты можно измерить.  Если посмотреть штатное расписание любого предприятия, то от 70 до 90 % должностей являются функциональными. Сильно углубившись в требования к должности, можно вычислить измеряемые показатели практически для любой должности.  Но периодичность таких показателей может быть длительной. Например, показатель «отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов». Не каждый месяц, и даже не каждый год проводятся проверки. Показатель правильный, но запаздывающий.

Обычно приходится сочетать  2 группы показателей:

1. Измеряемые
2. Оцениваемые

Измеряемые показатели всегда можно проверить по отчётам в информационной системе: объёмы производства, отгрузки, поступления денежных средств, затраты и т.д.

Оценка всегда субъективна. Для одной оценки может использоваться 1 критерий, а может и 10. Всё зависит от уровня детализации.

Веса критериев могут быть равнозначные, а могут отличаться, исходя из приоритетов.  Приведу примеры с разными подходами.

Оценка управленческих компетенций. Результирующая оценка определяется отношением суммы фактически полученных баллов к сумме максимальных.

Оценка внутренней удовлетворённости (по 5-ти бальной школе). Результирующая оценка определяется как средняя, полученная от всех оценщиков.

Пример подходов к оценки труда сотрудников функционального подразделения описала в статье:

Как комбинировать запаздывающие и опережающие KPI

Для каждой должности выбираются показатели, которые помогут:

1. Достичь долгосрочные цели предприятия.
2. Достичь краткосрочные цели предприятия.
3. Решить текущие проблемы, снять нежелательные эффекты.

Долгосрочные цели декомпозируются из стратегической карты до уровня подразделений и конкретной должности.

Краткосрочные цели выбираются из текущих приоритетов. Например,

• увеличить продажи конкретной услуги,
• запустить новый продукт,
• сократить производственный цикл.

Самые важные  показатели из тех, которые  стремится достичь предприятие: доход, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов — являются запаздывающими. Они означают, что при их достижении деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом.

К запаздывающим показателям приводят опережающие показатели. Действия в соответствии с опережающими показателями – гарантия реализации целей. Опережающие показатели можно получать в оперативном режиме. Часто это не финансовые, а номинальные  показатели: количество заявок, встреч, клиентов, выставленных коммерческих предложений, лидов, звонков и т.д.

Характеристики хорошего опережающего показателя:

1. он прогнозирует достижение цели,
2. подвержен влиянию сотрудников.

Проблемы сдерживают развитие предприятия. Решение проблем хорошо стимулируется показателями. Например:

• размеры просроченной дебиторской задолженности,
• наличие неликвидной продукции на складах,
• потери первичных документов,
• жалобы клиентов,
• очередь в кассу.

На стадии разработки показателей никаких ограничений по их количеству нет. Выбираются все возможные, чтобы иметь полную картину влияния должности на результаты деятельности предприятия.

Часто бывает так, что показатели могут объективно отражать эффективность, но проблема в том, что их сложно получить в оперативном режиме. Для принятия окончательных решений по выбору KPI нужно оценить:

• возможность и трудоёмкость получения фактических показателей в оперативном режиме. Трудоёмкость должна быть ниже получаемого эффекта от внедрения.
• насколько прост расчет значений показателей,
• как много нужно вносить изменений в информационную систему для оперативного получения показателей.

Чем большее количество показателей использовать, тем меньше шансов на достижение целевых значений. Чем меньше целей в фокусе, тем выше вероятность реализации. В идеале нужно выбрать для каждой должности от 3-х до 5-ти показателей. На практике получается от 3-х до 8-ми  приоритетных на текущий момент. Какие-то показатели останутся в запасе. По мере решения проблем и задач актуальность некоторых показателей будет снижаться и возникать необходимость их замены.

Правила выбора веса выбранных показателей 

1. Расставить показатели по приоритетам.
2. Определить вес каждого показателя исходя из приоритетов.
3. Сумма всех весов показателей должна быть ровна 1 или 100%.
4. Разработать калькулятор расчёта размера оплаты труда.
5. Просчитать тестовый период и оценить обоснованность выбранных весов показателей и формул для расчёта размера премии.
6. Внести корректировки.

Для того, чтобы показать тонкости и нюансы при выборе показателей и механизмов расчёта заработной платы для разных должностей одной компании я записала практикум. Читайте о нём по ссылке.

Организация проекта по внедрению KPI на предприятии

Показателей на уровне предприятия разрабатываются на стратегической сессии. Потом делается их декомпазиция по вертикали.

Основной механизм достижения стратегических целей организации —  внедрение системы мотивации персонала, учитывающей их достижение. Чем быстрее после стратегической сессии будет разработано и внедрено положение об оплате труда на основе KPI, тем выше реализуемость поставленных целей.

Задачи проекта по разработке и внедрению KPI на предприятии:

1. Разработка KPI  для всех категорий персонала.
2. Развитие компетенций управленческого персонала в области мотивации и стимулирования персонала.
3. Разработка положения о системе оплаты труда на основе KPI .
4. Разработка калькуляторов для расчёта размера оплаты труда для каждой должности.
5. Обеспечение контролируемости размера ФОТ и управление им в рамках корпоративных ограничений в соответствии с экономической моделью предприятия.

Бизнес–результат проекта

1. Разработаны критерии и показатели, влияющие на оплату труда сотрудников.
2. Разработаны положения о системе оплаты труда.
3. Разработаны калькуляторы расчёта размеров оплаты труда для каждой должности
4. Проведены расчёты размеров оплаты труда за фактически отработанный месяц.
5. Руководители освоили знания по разработке и использованию показателей для определения переменной части оплаты труда.
6. Руководители умеют правильно определять фактическое значение показателей и использовать разработанные калькуляторы.
7. Усиление мотивации на достижение целей предприятия.

Принципы работы

Проект реализуется с непосредственным участием руководителей. Это обеспечивает:

• принятие и понимание персоналом изменений,
• снижает время на внедрение,
• делает систему оплаты «открытой»,
• компетенции по разработке и внедрению системы мотивации персонала становятся интеллектуальным капиталом организации.

Организация работы

1. Консультант обучает и передаёт методическую базу
2. Консультант руководит выработкой необходимых решений, обеспечивают методическую поддержку при разработке и внедрении решений проекта.
3. По ходу работы проводится обсуждение наработанных материалов с топ-менеджерами.
4. Взаимодействие с консультантом  в онлайн режиме с использованием WhatsApp и ZOOM.
5. Все занятия и рабочие встречи в ZOOM записываются для обеспечения преемственности методологии.

Ключевой момент успеха внедрения KPI на предприятии заложен в участие руководителей  на всех этапах проекта.

Роль и задачи руководителей

1. Участие в выборе принципов и подходов к системе оплаты труда
2. Участие в разработке и выборе KPI
3. Освоение калькуляторов для расчёта переменной части оплаты труда
4. Выполнение расчётов переменной части оплаты труда за тестовые периоды
5. Обсуждение положений об оплате труда
6. Донесение информации до персонала, обучение подчинённых правилам расчёта размеров оплаты труда.

Формат работы

• анализ действующих регламентов,
• видеоуроки, очные презентации,
• подготовка шаблонов регламентов и калькуляторов консультантом,
• проектные группы,
• индивидуальная работа с руководителями.

Порядок работы

1. Проведение разработочного семинара.
2. Публичный разбор выбранных показателей и порядка расчёта переменной части оплаты труда с использованием калькуляторов.
3. Выбор KPI и определение их весов для руководителей и сотрудников каждого подразделения. Персональные разборы с каждым руководителем.
4. Разработка и обсуждение с проектной группой выбранных KPI и порядка расчёта премий.
5. Презентация и защита руководителями системы оплаты труда в подразделениях на проектной группе.
6. Расчёт переменной части оплаты труда на основе реальных значений KPI  (тестовые периоды).
7. Знакомство руководителей 2-го и 3-го уровня с положением о  премировании и калькуляторами

Приведу календарный план одного из проектов по внедрению KPI

В результате совместной работы руководители «присваивают» полученные результаты, становятся приверженцами разработанных правил и подходов. Они стремятся быстро использовать новую систему на практике.

На предприятии численностью от 50 до 300 человек разработочный этап длится от 2-х недель до 1,5 месяцев. Следующий месяц оплата труда считается по новым правилам, персонал знакомится с полученными результатами, но реальное начисление зарплаты производится по старым правилам.

На результатах 2 месяцев работы предприятия есть возможность проверить жизнеспособность выбранных показателей и внести необходимые изменения в калькуляторы.

Уже в тестовый период поведение персонала сильно изменяется.

Условия внедрения KPI на предприятии

Приведу простой калькулятор, который используется для  расчёта размера премии сотрудника.

Я записала 3-дневный онлайн-интенсив, который поможет вам в разработке системы оплаты труда, направленной на достижение целей компании. Читайте о нём  по ссылке. Примеры калькуляторов можно скачать в рамках интенсива.

Всё хорошо может считаться  в эксель, но ничего не будет работать, если не определиться с организационными моментами.  И часто эти вопросы оказываются более сложными в понимании того, как организовать процесс сбора и обработки информации.

1. Плановые показатели. Есть показатели, которые утверждены в рамках стратсессии, есть нормативные показатели, есть те, которые планируются от достигнутого. Все источники и сроки получения плановых показателей нужно определить на этапе разработки.
2. Фактические показатели. Источник. Откуда брать их значение? Идеальный вариант, если можно сформировать отчёт в СRМ, Битрикс, 1С. По субъективным показателям нужны будут чек-листы, акты, справки.
3. Метод расчета. Как считается фактический вес показателя. Оказывается просто отношением фактического значения к плановому далеко не всегда применимо. Может применяться подход: за каждый случай (-) 5% выполнения показателя или за каждое замечание невыполнения (-) 10% выполнения показателя.
4. Оценщик. Кто подтверждает фактическое значение показателя. В одном калькуляторе может быть 2-3 оценщика, которые ежемесячно своими подписями подтверждают фактическое значение.

Ещё нужно учитывать допустимые значения и закладывать условия. Можно закладывать по каждому показателю отдельно.

1. По каждому измеряемому показателю определяется недопустимый уровень. В том случае если, достигнутый уровень попадает в допустимую зону, результативность рассчитывается по факту пропорционально плановому показателю.
2. Если показатель вне допустимой зоны, то он не учитывается при расчёте коэффициента результативности. В том случае если по 50% показателей достигнут недопустимый уровень, то коэффициент результативности равен 0.

А можно вводить поправочный коэффициент на общую результативность (сумма фактических весов показателей).

1. Минимальная коэффициент результативности по оцениваемым критериям, при котором начисляется премия,  допускается не ниже 0,5. Т.е. величина поправочного коэффициента при результативности 0,5 равна 0.
2. Максимальный величина поправочного коэффициента не больше 1,2. Если коэффициент результативности получается больше 1,2, то  это говорит или о некачественном планировании или о  том, что были предприняты шаги, которые не планировались. Например, акции для стимулирования продаж или увеличение рекламного бюджета.

Для внедрения KPI на предприятии требуется воля руководства и здравый смысл. Несмотря на многофакторность и множество нюансов, процесс разработки оказывается увлекательным, поднимает важные вопросы и порождает интересные решения по развитию бизнеса.

Мои предложения по разработке системы оплаты труда и обучающие курсы смотрите по ссылке.

Если для вас задача разработки и внедрения KPI актуальна, пишите на Whatsapp или в Telegram.

Контакты: Телефон/Whatsapp/Telegram: +7-922-63-774-77, Почта: kgal@inbox.ru