9 инструментов для разработки эффективной маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия — это ключевой инструмент для обеспечения успешного позиционирования компании на рынке и достижения запланированных целей. Разработка маркетинговой стратегии опирается на исследование достигнутых результатов и рыночных тенденций. В этой статье расскажу о 9 инструментах, которые активно применяю при подготовке и проведении стратегических сессий.

Маркетинговая стратегия включает в себя системный план действий, основанный на анализе рынка, определении целевой аудитории, выборе подходов к продвижению. Эффективная маркетинговая стратегия помогает рационально распределять ресурсы, избегая излишних затрат и максимизируя возврат на инвестиции.

9 инструментов для разработки маркетинговой стратегии

Я опять буду рассказывать об опыте работы на рынке В2В. При разработке маркетинговой стратегии нужно понять на каких рынках, на каких продуктах, на каких клиентах компания достигнет свои цели.  Для ответа на эти вопросы активно использую несколько рабочих инструментов:

1. АВС-анализ клиентов. Цель ABC-анализа — разделение клиентов предприятия на три группы по объёмам выручки (маржинальности) и выработка стратегии работы с ними.
2. Анализ потенциала клиентов. Потенциал предприятия как клиента определяется его потребностями в продукции, которую вы ему предлагаете. Знание о потенциальных потребностях позволяет планировать продажи по каждому клиенту.
3. Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа. Инструмент помогает  определять направления для роста на основе вариантов разработки продуктов и выхода на новые рынки.
4. Продуктовый анализ по Бостонской матрице. Инструмент используется для анализа продуктового портфеля компаний и оценки их потенциала. Он классифицирует продукты по двум ключевым параметрам: относительной доле рынка и темпам роста рынка (привлекательности рынка).
5. ABC-анализ номенклатуры. Инструмент позволяет разделить товары на три категории в зависимости от их важности и вклада в общий объем продаж или прибыли.
6. Продуктово-рыночная матрица. Инструмент определяет позиционирование продуктов: какие продукты на каких рынках (целевых клиентах) должны продаваться..
7. Анализ пяти сил Портера. Оценка конкурентной силы в отрасли, угроза новых участников, угроза заменителей, поведение покупателей и поставщиков, конкурентная борьба.
8. Конкурентная матрица. Сравнение ключевых характеристик вашего бизнеса и конкурентов (цены, качество, услуги и т. д.).
9. SWOT-анализ. Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для вашего бизнеса и конкурентов.

Инструменты друг  друга дополняют.  Но даже использование одного из названных инструментов поможет в разработке маркетинговой стратегии, которая приведёт к улучшению финансовых результатов деятельности.

1. Разработка маркетинговой стратегии на основе ABC-анализа клиентов

В основе составления матрицы ABC-анализ, который даёт возможность охарактеризовать целевую аудиторию. Сравнительный АВС- анализ делается:

• в динамике (сравнение с предыдущими периодами),
• с аналогичным периодом,
• по доходности,
• по прибыльности.

Для проведения ABC-анализа клиентов необходимо суммировать показатели продаж по каждому клиенту за год (квартал, месяц).  Потом делается сортировка от большего к меньшему.

1. Группа A — клиенты, с которыми предприятие делает 80% продаж (или 80% оборота)
2. Группа B — клиенты, с которыми предприятие делает 15% продаж (или 15% оборота)
3. Группа C — клиенты, с которыми предприятие делает 5% продаж (или 5% оборота)

Если анализируется разные периоды, например, прошлый год 12 месяцев, а текущий год только 8 месяцев, то сравниваются среднемесячные показатели.

Группу А для однозначности понимания, чтобы не путать приоритеты, некоторые клиенты называют «золотыми». Интересуют прежде всего продажи клиентам группы А и сравнительный анализ за аналогичные периоды. По доходности и по прибыльности, как правило, списки не совпадают. Не всегда те, кому больше продаём, приносят больше прибыли. Бывает, что по результатам анализа принимается решение отказаться от сотрудничества с клиентами, которые находятся в группе А по объёмам продаж, а по прибыли они в группу А не попали вообще.

Важно видеть не только текущую ситуацию, но и сравнение с показателями прошлого периода. Хорошо видно изменения, если построить график. Часто обнаруживается провал продаж по кому-то из клиентов  группы А, и он является неожиданным. Следующая стадия анализа: выявить причины снижения продаж или прибыли по ключевым клиентам. Обычно быстро находятся решения, как вернуться на прежний уровень. Чтобы меньше было таких неожиданностей, анализ нужно делать не реже раза в квартал.

Пример АВС-анализа. Изменения среднемесячных отгрузок клиентам группы А в 2018 — 2019 г. На примере название  клиентов по вертикальной шкале — условные. Всякий раз, когда использую статистику из своей практики, делаю так, чтобы нельзя было идентифицировать клиента.

Характеристики групп ABC-анализа.
Группа А —  стратегическая группа клиентов (потребителей) . А. Нужно им уделять особое внимание, постоянно планировать мероприятия по взаимодействию и контролировать показатели. Вложенные усилия приводят к значимым изменениям в финансовом результате предприятия. 80% усилий компании должны быть направлены на работу с клиентами группы «А»
Группа В — клиенты, которые характеризуются средними показателями продаж. Лидеров и клиентов с «потенциалом» в этой группе нужно «выращивать» и переводить в группу А. Важно увидеть в этой группе клиентов, которые раньше относились к группе А.
Группа С — самая многочисленная группа клиентов предприятия, которая характеризуется небольшими объемами продаж. Но в этой группе могут быть клиенты, взаимодействие с которыми началось недавно, проведены небольшие сделки, но потенциал продаж большой. Минимизация активности, работа по остаточному принципу за исключением перспективных.

В рамках маркетинговой стратегии для работы с клиентами группы А и перспективными клиентами групп В и С необходимо разработать программу лояльности и определить целевые показатели по каждому клиенту.

2. Разработка маркетинговой стратегии на основе анализа потенциала клиента

Потенциал предприятия — совокупность ресурсов и возможностей предприятия, определяющих перспективы его деятельности, представляет собой взаимосвязанную совокупность технического, технологического, имущественного, финансового,  научно-исследовательского и других видов потенциала.

Потенциал предприятия как клиента, определяется его потенциальными потребностями в продукции, которую вы ему предлагаете (размером статей в бюджете). Рассматриваются во взаимодействии следующие факторы:

• масштаб предприятия;
• финансовое положение;
• рыночная ситуация и положение на рынке;
• обеспеченность необходимыми производственными ресурсами;
• эффективность производственной деятельности;
• темпы роста;
• прочность отношений с вашими конкурентами;
• доля закупок у вас в общем объёме закупок аналогичной продукции.

Если никогда потенциал клиентов не оценивался, то сложно сделать это быстро. Хотя я считаю, что знание клиента, понимание его перспектив, проблем и задач, является ключевым в обеспечении долгосрочного сотрудничества.

Как определить потенциал продаж конкретному клиенту? Где брать информацию? Большая часть информации находится в открытом доступе: информация на сайте со статьями о запуске новых направлениях, масштабировании, официальная финансовая отчётность. Если есть понимание структуры затрат в конкретных отраслях, можно посчитать, сколько организация тратит на закупки продукции, аналогичной  вашей. А зная, сколько поставляете вы, можно посчитать, какая доля закупок приходится на вас. В зависимости от того, какая ваша доля: 5%, 20%, 50%, 70%, вы определяете разные целевые показатели продаж, и вырабатываете разную стратегию. По одному клиенту вы сможете прирасти в разы, по другому на 20-30%, а по третьему нужно удержать позицию. По каждому клиенту надо знать, кто поставляет кроме вас, кто является конкурентом. Сравнивая конкурентные преимущества с другими игроками нужно определить за счёт чего вы сможете занять долю конкурента. Никто вас не ждёт с караваем. Предстоит конкурентная борьба. Я подробно описала интересную историю из своей практики о спасении бизнеса: «Такая корова нужна самому».  Бизнес удалось сохранить и развить, благодаря реализации описанного подхода.

А самый достоверный  и надёжный источник — сам клиент. Нужно взаимодействовать с разными представителя клиента от станочника до финансового директора и постоянно искать чем вы можете быть полезны. О том как прорабатывать потребности клиентов  дополнительно писала в здесь.

3. Разработка маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (или продуктово-рыночная матрица Ансоффа) помогает определить стратегии роста на основе сочетания существующих и новых продуктов и рынков. Это один из простых и моих любимых инструментов. Я о нём уже немного писала. Сейчас остановлюсь подробнее.

На основе матрицы Ансоффа можно разработать 4 маркетинговых стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок
2. Стратегия развития продукта
3. Стратегия развития рынка
4. Стратегия диверсификации

Часто сталкиваюсь с желанием руководства искать всё новых клиентов при том, что потенциал на существующих рынках далёк до исчерпания. Если компания смещает свои приоритеты в поиск новых клиентов, то страдают действующие клиенты, им не хватает внимания. А как известно, если мы не общаемся с клиентом, то с ним общается наш конкурент. Не встречала случая, чтобы нельзя было прирости на действующих клиентах. Программа лояльности, углубленное изучение потребностей клиентов, которые к нам лояльны, позволяют увеличить продажи с минимальными инвестициями. В первую очередь нужно рассматривать наличие активов, на которые уже можно опираться: это уже созданные продукты и клиентская база. На диверсификацию имеет смысл замахиваться, если есть свободные инвестиции.

Стратегия может быть комбинированной. Одновременно можно предпринимать усилия в 2, 3, 4 секторах. Приведу пример.

4. Разработка маркетинговой стратегии с использованием Бостонской матрицы

О разработке маркетинговой стратегии с использованием Бостонской матрицы подробно написала здесь. Я очень люблю этот инструмент, его полюбили мои клиенты, рекомендую настоятельно! В компаниях, с которыми я работаю, нам удалось получить дополнительную прибыль за счёт найденных решений при использовании именно этого метода.

Остановлюсь только на том, что вместо темпов роста рынка использую понятие «привлекательность рынка».

Факторы «привлекательности рынка»:

• размер рынка и возможности его роста;
• норма прибыли;
• уровень цен;
• состояние конкуренции;
• барьеры выхода на рынок;
• социальная роль;
• уход с рынка ключевых игроков;
• закрытие/открытие границ;
• ужесточение государственного регулирование;
• правовые ограничения и др.

Оценка привлекательности рынка по методике Ансоффа:

Привлекательность рынка = Перспектива роста х Перспектива рентабельности х Перспектива стабильности

Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.
Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.
Перспективы будущей стабильности\нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее направление.

5. Разработка маркетинговой стратегии с использованием ABC-анализа номенклатуры

Сравнительный анализ продуктовой корзины (АВС-анализ по номенклатуре) делается в динамике (сравнение с предыдущими периодами) и с аналогичным периодом:

•  по доходности,
•  по прибыльности.

К сожалению, не всегда удаётся сделать анализ по прибыли, потому что используется «котловой » метод учёта затрат. То есть все затраты, кроме прямых, разносятся пропорционально объёму производства или трудозатратам. Или фактические затраты принимаются на уровне плановых. В обоих случаях получаются большие искажения.

По доходности и по прибыльности, как правило, списки не совпадают. Не всегда то, что больше продаём, приносит больше прибыли.

В машиностроении имеет смысл считать доходность на единицу продукции с учётом длительности изготовления. Дорогая продукция с большим значением маржинальной доходности окажется менее выгодной, чем быстрое производство недорогой продукции, поставленной на поток.

Часто в рамках проведения стратегической сессии принимается решение о сокращении номенклатуры, отказ от производства изделий, которые приносят меньше прибыли. Важно помнить, что чем шире номенклатура, тем больше издержки на закуп. И вопрос не только в объёме замороженных средств, а в расширении закупочных позиций, появлении мелкопартионного закупа.

6. Разработка маркетинговой стратегии с использованием продуктово-рыночной матрицы

Описание этого инструмента хорошо сделал уважаемый мною (и не только) Игорь Альтшуллер. Идею ПР-матрицы  в свое время впервые предложил А. Стейкер. Она похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужно разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Для заполнения продуктово-рыночной матрицы выбираем целевые (отраслевые сегменты) и какую продукцию можем им предложить. Эта матрица не должна быть бесконечной. Даже 5X5 — 25 клеток.
Этот инструмент позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. Нужно ответить на вопрос: «Как описать наших целевых клиентов?» и разделить их на 3 — 4 категории по их предпочтениям покупки продукции из номенклатуры группы А.

В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация:

• доля общего объема продаж приходится на данную клетку,
• тенденция развития рынка стрелочка вверх, вправо, вниз,
• уровень прибыльности продаж на конкретном рынке: «-» – убытки, «+» – низкая прибыльность, «++» – средняя прибыльность, «+++» – высокая прибыльность,
• уровень конкурентной борьбы: К – слабая, КК – средняя, ККК – сильная.

На одном из предприятий с которым я работала в продуктово-рыночной матрице отразили следующие факторы: доходность, потенциал роста, технологичность, уровень конкуренции, частота покупок.

Хорошо, когда один продукт ( или номенклатурная группа) реализуется для всех групп клиентов. Обычно это значимая доля в продажах. Продукты, реализуемые только для одной рыночной группы, интересно производить при высокой доходности и потенциале роста рынка.

7. Разработка маркетинговой стратегии на основе анализа пяти сил Портера

Анализ пяти сил Портера нужен для разработки долгосрочной стратегии развития бизнеса. Если предприятие  только планирует развивать новое направление, то на старте можно увидеть риски, которые повлияют на будущую прибыль, оценить интенсивность конкуренции в нише и понять, стоит ли в неё заходить. Анализ на основе модели Портера нужен для того, чтобы выявить риски и своевременно принять адекватные меры для удержания уровня прибыльности.

Суть анализа пяти сил Портера заключается в изучении пяти факторов, которые влияют на прибыль компании: оценка конкурентной силы в отрасли, угроза новых участников, угроза заменителей, поведение покупателей и поставщиков, конкурентная борьба.Чем ниже давление каждой из пяти сил, тем выше может быть рентабельность бизнеса.

1. Власть поставщиков определяет их воздействие на цены и условия закупок.
2. Власть покупателей устанавливает, насколько сильно покупатели влияют на стоимость и качество продукции.
3. Уровень конкуренции в отрасли оценивает степень внутренней борьбы между существующими производителями на рынке.
4. Риск замены продуктов или услуг оценивает вероятность того, что покупатели перейдут к альтернативным предложениям.
5. Угроза появления новых участников описывает вероятность открытия дополнительных компаний на рынке.

8. Разработка маркетинговой стратегии на основе анализа конкурентов

Анализ конкурентов позволяет создавать более целенаправленные и эффективные маркетинговые стратегии, минимизировать риски и использовать выявленные возможности для роста. Разработка маркетинговой стратегии на основе анализа конкурентов включает несколько ключевых шагов:

1. Сбор информации о конкурентах: кто они, продукция, цены, каналы распределения и маркетинговые активности, SWOT-анализ конкурентов.
2. Анализ маркетинговых стратегий конкурентов: какие инструменты и каналы они используют.
3. Выявление ваших конкурентных преимуществ. Можно для анализа использовать конкурентную матрицу,  которую я подробно уже описала.
4. Сформулируйте уникальные торговые предложения, основываясь на слабостях конкурентов и своих сильных сторонах.
5. Определите сегменты рынка, которые недоступны или недостаточно охвачены конкурентами. разработайте маркетинговую стратегию выхода на эти рынки.
6. Установите метрики для оценки эффективности своей стратегии по сравнению с конкурентами.
7. Разработайте подробный план действий, включающий тактики и каналы, которые вы будете использовать для достижения целей.

9. Разработка маркетинговой стратегии на основе SWOT-анализа

Разработка маркетинговой стратегии на основе SWOT-анализа позволяет оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на бизнес. Построение маркетинговой стратегии на основе SWOT-анализа помогает сосредоточиться на ключевых аспектах бизнеса и создавать эффективные подходы для достижения целей. Об использовании SWOT-анализа читайте здесь.

Проведение первичного SWOT-анализа:

• Сильные стороны (Strengths). Определите внутренние преимущества вашей компании (например, высокая репутация, уникальные продукты, квалифицированный персонал).
• Слабые стороны (Weaknesses). Обозначьте внутренние недостатки (например, ограниченные ресурсы, высокая зависимость от одного продукта).
• Возможности (Opportunities). Исследуйте внешние факторы, которые могут помочь вашему бизнесу (например, растущий рынок, потребительские тренды).
• Угрозы (Threats). Определите внешние риски для бизнеса (например, конкурентное давление, экономическая нестабильность).

Полученные списки интересны сами по себе. Но нельзя на этом останавливаться. На основе полученных данных разработайте различные стратегии:

•  SO-стратегии (Strengths + Opportunities). Используйте ваши сильные стороны для максимального использования возможностей.
•  WO-стратегии (Weaknesses + Opportunities). Преодолейте слабости для того, чтобы воспользоваться возможностями.
• ST-стратегии (Strengths + Threats). Используйте сильные стороны для нейтрализации угроз.
• WT-стратегии (Weaknesses + Threats). Разработайте планы по минимизации слабостей и угроз.

Это один из самых известных инструментов. Многие считают его устаревшим и бесполезным. Я так не думаю. При грамотном использовании была свидетелем найденных решений из серии «вау». Это случается только если сфокусироваться на поиске решений при проведении сводного SWOT-анализа.

Надеюсь, что использование описанных инструментов поможет вам в разработке маркетинговой стратегии. А если возникнут вопросы, всегда готова ответить, если напишите мне на Whatsapp или в Telegram.