Как правильно платить сотруднику

Бытует распространённое мнение, что все сотрудники хотят зарабатывать. Но жизнь не подтверждает это мнение. Практически в каждой компании, с которой работаю, руководители говорят о том, что готовы платить выше рынка за результат, а сотрудники не хотят зарабатывать. Прежде всего, речь идёт о сдельной оплате труда: процент  с продаж или сделка в производстве. Как правильно платить сотруднику, чтобы его  мотивировать, и при этом не увеличивать фонд оплаты труда? Расскажу о том, какие случаи встречались  в моей практике.

Горькая правда о желании людей зарабатывать

Предприниматели продолжают находиться в иллюзии, что все хотят зарабатывать. В действительности всё иначе. Иметь деньги хотят почти все, а зарабатывать много готовы далеко не все. Правда в том, что те, кто хотят много зарабатывать, зарабатывают. Остальных устраивает тот уровень заработной платы, который они имеют. Сотрудники могут жаловаться, грозить увольнением, но если они несколько месяцев или даже лет продолжают оставаться на рабочем месте с низкой заработной платой, значит их зарплата устраивает. Те, кого это не устраивает, что-то предпринимают на своём месте работы или увольняются.

Почему же сотрудники не хотят зарабатывать? Я к сожалению не знаю, кто автор утверждения, что при росте заработной платы до определённого уровня, производительность начинает падать. Многие клиенты рассказывали о том, что с ростом показателей фирмы, они увеличивали размер оплаты труда, но в какой-то момент получили снижение производительности. Они и дальше готовы были увеличивать зарплату, но сотрудники уже не хотели работать лучше и больше. 

Попробую объяснить этот феномен. Начну со статистики и  «нормального распределения». Допустим в конкретном регионе средний уровень зарплаты у определённой категории находится в пределах от 25 до 40 тысяч рублей – это и есть социально ожидаемые выплаты, на которые ориентировано абсолютное большинство. Это в пределах 80%, 10% — готовы и хотят зарабатывать больше, 10% будут выполнять работу при зарплате ниже социально-ожидаемых выплат.

Если действующая система оплаты даёт возможность зарабатывать названную сумму (жёлтый график) в точке А, мы получаем среднюю производительность гораздо меньшую, чем хотелось бы.

Отсюда очень простой вывод: изменяйте систему оплаты труда, чтобы сотрудники могли получать ожидаемую для них зарплату при производительности в точке В. Но это не значит, что нужно эксплуатировать персонал: оптимизируйте бизнес процессы и ставьте систему управления.

Регистрируйтесь на курс  «Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц». 

Как на практике  работает феномен ожидаемых выплат

Приведу несколько фактов, подтверждающих описанный график.

На одном из заводов стояла задача изменения системы оплаты труда для конструкторских отделов. 2 отдела по 25 человека. Проблема была в том, что цеха простаивали из-за того, что конструктора задерживали подготовку документации, не укладывались в заданные сроки, несмотря на постоянные переработки. В среднем получалось до 240 часов выработки в месяц.

Генеральный директор сказал: «Я готов платить 60-70 тысяч (в 2009 году, небольшой город), лишь бы укладывались в сроки». Когда я проводила интервью с конструкторами (около 20 интервью), то выяснила очень интересные установки. Привожу диалог.
Вопрос: «Какой у вас сейчас уровень заработной платы?»
Ответ: «26-28 тысяч»
Вопрос: «Это хороший уровень?»
Ответ: «Конечно, нет. В городе уже платят 30-35 тысяч.»
Вопрос: «Вы знаете такие предприятия? Там есть вакансии?»
Ответ: «Да, предприятия знаю. Вакансий там нет».

Легенда о том, что на других предприятиях платят больше быстро разрушается, когда выясняется, что там, где платят больше, нет вакансий. Часто это более ценные специалисты и более высокая производительность. Возможно, что за единицу труда они получают меньше. Удерживают высокопроизводительный персонал, который заслуженно получает больше.

Вопрос: «А сколько, по-вашему, должны получать специалисты вашего уровня?»
Ответ: «Да, тысяч по 30 уже пора!»

В результате этих интервью выяснилось, что нет смысла планировать зарплату на уровне 50-60 тысяч, если социально-ожидаемые выплаты находятся в диапазоне 25-30 тысяч. Если найдутся специалисты, которые хотят больше зарабатывать, то с ними нужно заключить индивидуальные тарифные соглашения.

Ещё пример. На одном из заводов, где средний уровень зарплаты около 25 тысяч рублей, вводились разные мотивационные схемы для того чтобы увеличить производительность труда. Эффект был близок к нулевому. Были снижены расценки на выполнение работ. Рабочие несколько дней возмущались, но в этом же месяце  сделали выработку, которая обеспечила им тот же уровень заработной платы. Эта схема на заводе применялась несколько раз. В среднем раз в полгода. Каждый раз это приводило к увеличению производительности.  Если нормы выработки и расценки определены для оптимальных условий труда, то их можно изменить только при изменении условий труда. В данном случае расценки были не очень корректными.

Очень тяжело сейчас предпринимателям замотивировать  работников сельского хозяйства. В этой отрасли после перестройки стало очень неблагополучно с кадрами.  Специалистов на селе осталось мало. Кто хотел заработать, уехали в город или работают на вахтах. А в деревне научились выкручиваться на низких зарплатах, подсобном хозяйстве и дарах природы. Поэтому реакция на обещанные высокие зарплаты за производительный труд крайне низкая.

Было бы весело, если бы не было так грустно

Однажды, в ходе проведения стратегической сессии один из руководителей рассказал очень интересный диалог со случайным собеседником. Заинтересованность у моего клиента возникла, когда он в заводской столовой услышал разговор мужчины по телефону. Тот в разговоре с женщиной просил её купить 2 сосиски, потому что пиво он уже купил. Они собирались праздновать День Защитника Отечества.

Клиент подошёл к мужчине с уточнением, правильно ли он услышал. Мужчина подтвердил, что так оно и есть. Клиент спросил: » И что, этого для праздника достаточно?» Оказалось, что достаточно. «А на другие нужды денег хватает?» Мужчина ответил, что да, потому что они вдвоём с женой работают, он зарабатывает 20 тысяч, ещё и жена 15. «И как же вы в эти средства укладываетесь?» Мужчина перечислил все статьи семейного бюджета: коммунальные платежи, еда, одежда, услуги, ещё и 5 тысяч на «книжку» остаётся. «А больше зарабатывать не хочешь?» Мужчина ответил: «А зачем, мы и так аж 5 тысяч откладываем».  Это ещё одно подтверждение графика. Доход в 35 тысяч рублей на семью для этого мужчины «потолок», и больше у него даже нет желания зарабатывать. Потому что в его жизни отсутствуют планы больше сосисок с пивом.

6 факторов, определяющих размер оплаты труда сотрудника

Что же влияет на размер  оплаты труда? Сколько нужно платить сотруднику, чтобы он сохранял лояльность компании и при  этом не увеличивать затраты на персонал? Нужно учитывать  следующие факторы:

• Существующая практика.  Если вы на рынке давно, то у вас уже сложились ставки и размеры зарплат. Новый сотрудник должен вписываться в ваши правила. Часто бывает так, что нового молодого сотрудника принимают на оклад выше, чем у постоянных сотрудников, которые отработали несколько лет. Такая практика очень сильно демотивирует «старичков». Обычно уровень недовольства несправедливостью оплаты труда выше, чем размером оплаты труда. В компании появляется риск потерять ценных сотрудников.

•  Возможности компании. Большинство компаний контролируют долю фонда оплаты труда  в структуре себестоимости. Когда рассчитывается план по труду, то закладывается определённая численность и средний размер оплаты труда по категориям. Если ведётся постоянная работа по росту производительности труда, то могут складываться резервы ФОТ и компания может себе позволить нанять более дорогого специалиста. Но в моей практике был случай, когда компания начислила ФОТ больше месячной выручки. И был случай, когда руководство поставило цель выйти на конкурентный уровень заработной платы и для этого, не снижая объёмы производства, за полгода сократила численность персонала с 517 до 350 человек.

• Цены регионального  рынка труда. По каждой профессии или должности нужно иметь представление, а лучше проверенные данные о том, сколько в среднем платят на рынке определённой категории работников. Самый простой способ, это изучать объявления о вакансиях и делать  контрольный обзвон работодателей с уточнениями. Можно заказывать специальные отчёты с более достоверными статистическими данными в Федеральной службе государственной статистики. Бесплатно можно посмотреть статистику с отставанием на год.
• Уровень оплаты у конкурентов — это самый важный сегмент для анализа. Нужно оценивать не весь рынок, а только аналогичные компании, с которыми можно обмениваться персоналом.
• Претензии (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании. Нужно спрашивать кандидатов о том, на какую зарплату они рассчитывают. Это предмет для обсуждения, которому нужно уделить достаточно время, чтобы понять мотивацию сотрудника и знать на какой результат можно рассчитывать. Самый простой способ понять денежную мотивацию, это дать возможность выбрать  из предложенных удобную для него оплату труда. Легко увидеть, кандидат ориентирован на стабильность или на возможность заработать.
• Социологические шкалы зарплаты. Мы уже выяснили, что 80% кандидатов и действующих сотрудников рассчитываю на заработную плату, близкую к среднерыночной.

Мне часто приходится слышать от сотрудников, что у них на предприятии зарплата ниже среднерыночной. Вот где-то там платят значительно больше. Я всё жду, когда в числе моих клиентов появятся те, где сотрудники скажут, что у них уровень заработной платы выше чем у конкурентов. Деньги считают все предприниматели и только в исключительных случаях платят кому-то выше рынка. Желаемое выдаётся за действительное.

Каким должно быть соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

В Германии я была 2 раза на стажировке и однажды гостила у друзей. Была возможность поинтересоваться их системой оплаты труда из первых уст. Крайне удивилась, когда узнала, что на заводах зарплата начисляется согласно часовым тарифным ставкам. Есть только постоянная часть, а премия отсутствует. Почему так? Когда все бизнес-процессы налажены, то нет необходимости в подвигах. Каждый работник должен обеспечивать требуемый результат. Не меньше, но и не больше. Если работник не способен выполнить требования, то на его место 15 желающих в очереди.

У нас пока всё по другому. На наших предприятиях чаще всего нет стандартизированных процессов. От работников требуется много творчества. Чем меньше технологичность работы, тем больше должна быть переменная часть оплаты труда.

Система оплаты труда не должна заменять управление. Хочется обозначить сотрудникам возможность заработать и надеяться на то, что они дружно начнут зарабатывать себе переменную часть. Возьмутся за это отдельные специалисты, максимум 10%. При сильном руководителе можно назначить оклады немного выше среднерыночных, и это уже даёт возможность требовать с персонала значительно больше. При правильной организации производительность будет значительно выше среднерыночной.

Если специалист должен выполнять стандартный, повторяющийся набор функций, то его зарплата будет состоять преимущественно из постоянной части. Другая крайность, если запускается новый проект, когда функционал вообще непонятен, тогда переменная часть будет значительно больше. Тем более устойчивой и технологичной становится компания, тем меньше должна быть переменная часть оплаты труда.

Я рассказала об очевидных вещах, к осознанию которых сама приходила достаточно долго. Надеюсь, что прочитав эту статью, вы сделали выводы о том, как правильно платить сотруднику.

Хотите узнать больше? Регистрируйтесь на курс  «Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц».  Начало обучения сразу после оплаты.

Контакты: Телефон/Whatsapp/Telegram: +7-922-63-774-77, Почта: kgal@inbox.ru