Проверенные методы разработки стратегии от эксперта

Выбор методов, подходов, инструментов для разработки стратегии зависит от целей и текущей ситуации в компании. Выбор большой, поэтому нужно использовать те методы разработки стратегии, которые  актуальны в текущий момент. Время и ресурсы всегда ограничены, поэтому нужно делать только то, от чего нельзя отказаться. В рамках этой статьи я буду описывать только те методы разработки стратегии, которые сама использую при подготовке и проведении стратегических сессий.

Топ-14 проверенных методов разработки стратегии

Все описанные методы многократно проверены. При повторных сессиях часть методов выводится на уровень подготовки аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все методы хорошо описаны в разных источниках. Но моя многолетняя практика позволила что-то упростить, на что-то посмотреть иначе, что-то собрать из разных источников и адаптировать.

Набор инструментов, который я выбрала для себя в результате работы и чаще всего применяю, оказался достаточно большим:

1. SWOT-анализ
2. Продуктовый анализ по Бостонской матрице
3. Конкурентный анализ по Портеру
4. Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа
5. Разработка VISION организации
6. Разработка ценностей компании
7. Разработка стратегической карты — карты целей
8. Управление рисками
9. Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей
10. Поиск решения проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии
11. Разработка плана достижения поставленных целей
12. Разработка механизмов контроля и реализации стратегии
13. Разработка экономической модели
14. Разработка системы ключевых показателей эффективности

Далее на каждом методе остановлюсь только по тонкостям и нюансам использования. Есть ещё методы, которые использую редко, поэтому описывать не стала. Но методы назову: анализ макромаркетинговой среды, оценка организационных потенциалов, разработка БАЦ (большой амбициозной цели), разработка миссии, стратегические пятиугольники (по Альтшулеру).

Как проводить маркетинговый анализ

SWOT-анализ провожу в 2 этапа. После прослушивания аналитических докладов у всех участников складывается представление о компании по всем аспектам деятельности, самое время зафиксировать  основные выводы. Всех участников делю на 4 группы, каждая отрабатывает один аспект: сильные стороны, слабые стороны, возможности  или угрозы. Списки составляются без критики и анализа приоритетности.

Потом на пленарном совещании результаты групп заслушиваются, вопросы на понимание, дополнения. Никакие приоритеты при обсуждении не выставляются. Дело в том, что компания ещё не прошла этап разработки видения и целей. Вот когда с целями разобрались, тогда и определяемся, какие 3-5 факторов из каждой категории больше всего влияют на достижение целей. Выбираем эти факторы при групповом обсуждении, требуется минут 20 на всю работу. Далее по выбранным факторам разрабатываются стратегии и мероприятия.

Обычно в SWOT — анализе я встречаю 2 ошибки. Работа завершается первичным SWOT-анализом, то есть просто перечислили все факторы, или выделяются  приоритетные, исходя из текущего состояния, а не из целей компании.

Бостонская матрица. Этот метод полюбили все мои клиенты, используют в практике регулярно, очень  хороший инструмент для ассортиментной политики, помогает разрешить конфликт между производством и продажами. Написала  отдельную статью. Почитайте.

Конкурентный анализ по Портеру хорошо помогает SWOT-анализу, потому что выявляется гораздо больше угроз и возможностей. Я в работе использую вот такую таблицу для оценки конкурентных сил.

Неблагоприятные события оцениваются по вероятности их возникновения и по силе влияния по 3-х балльной шкале. После оценки весового значения умножением оцениваемых факторов, разрабатываются мероприятия, которые нейтрализуют давление или позволят выбрать независимую стратегию.

Матрицы Ансоффа – хорошо расставляет приоритеты в выборе маркетинговой стратегии по направлениям наращивания объёмов и «приземляет» в амбициях. Для этого используется оценка вероятности прогноза (успеха) в каждом сегменте и необходимость инвестиций. Вероятность прогноза в каждом секторе указана на рисунке. Как правило, чем меньше вероятность прогноза, тем больше требуется инвестиций в продукт и завоевание рынка.

Какие методы использовать для формирования будущего

Следующий набор методов используется для формирования будущего.

Разработка VISION организации – это самый важный и, на мой взгляд, самый сложный этап работы. Если рассматривать смысловую сторону вопроса, то нужно ответить на список вопросов, который охватывает все аспекты деятельности компании в перспективе. Одного вопроса: «Какой вы видите компанию через 5 лет» явно недостаточно.

Если рассматривать техническую сторону вопроса, то может быть индивидуальная работа с собственниками и топ-менеджментом компании, а можно использовать групповую работу. Здесь важна глубина проработки каждого вопроса. От того, насколько чётко будет описано видение компании, зависят все следующие этапы работ. Чаще всего, мы рассматриваем видение на 3 года, иногда на 5 лет. При этом на повторных сессиях видение пересматривается, в 80% случаев оно корректируется. Так сильно меняется рынок. Да и понимание бизнеса у собственников тоже не стоит на месте.

Я использую несколько подходов к разработке видения. Чаще над видением работаем на стратегической сессии, участвует вся управленческая команда. Сначала формируется развёрнутое виденье глазами заинтересованных сторон: собственники, персонал, клиенты, менеджмент. Потом делается лаконичная формулировка, которая является симбиозом всех обсуждений и наработок. Такая работа занимает 4-6 часов.

Бывает и так, что видение прорабатываю с собственниками до сессии. Для этого проводится несколько групповых встреч по 1-1,5 часа, и на сессии мы уже предъявляем готовое видение. Пробовала работать в индивидуальном режиме с каждым собственником и потом сама сводить позиции, у меня это получается хуже. Но хорошо получается тогда, когда собственник всего один. Видение формируется за 2-3 встречи.

Разработка ценностей компании требует примерно таких же подходов, что и работа над видением. Принципиально важным является то, что ценности компании транслируются собственниками и высшим руководством. Соответственно не приживутся в компании те ценности, в формировании которых не участвует высшее руководство.

На нескольких сессиях мы прорабатывали ценности с переводом их в поведенческие нормы. В результате рождался корпоративный кодекс. Также как характер человека создаётся его привычками, ценности  компании закрепляются, если соблюдаются принятые нормы поведения, которые отражают ценности компании.

Разработка стратегической карты — карты целей, делаю обязательно с визуализацией, со всеми взаимосвязями. Читайте в отдельной статье по ссылке ниже.

Методы реализация стратегии

После разработки стратегических целей переходим к формированию счётной карты — системе сбалансированных показателей. На счётной карте определены показатели и их целевые значения. Если была качественно проведена аналитика, то целевые показатели определяются из будущего с чётким пониманием текущего состояния достаточно быстро.

Было несколько случаев, когда я бралась за проведение стратегических сессий без аналитики. Меня убеждали, что все необходимые данные есть. Но мне приходилось менять программу сессии и увеличивать время на разработку. Вместо двух-трёх последовательных дней работы, приходилось делать разрыв до 3-х недель для того, чтобы получить нужную информацию для планирования. В результате, времени уходило больше, чем если бы аналитику сделали до сессии. Целевые показатели становятся инструментом реализации стратегии, дают возможность контролировать. 

Управление рисками  — это отдельная область менеджмента. В рамках стратегической сессии оцениваются риски достижения целей и разрабатываются мероприятий по рискам. Далее выполнение этих мероприятий контролируется в рамках достижения конкретных целей. О том как управлять рисками написала отдельную статью.

Поиск решения проблем (задач). При подготовке стратегической сессии и при её проведении в организации выявляются  проблемы, которые критически мешают достижению целей. Бывает так, что разрешить проблему можно, найдя её решение в рамках стратегической сессии. На первом этапе работы проблема переформулируется в задачу. Далее проводится групповая работа, используются разные методы поиска решений. Если задачу нельзя решить быстро, то формируются проектные рабочие группы, которые разрабатывают план решения задачи.

Может быть полноценная 2-х дневная сессия, посвящённая решению одной актуальной задачи. У меня была сессия на крупном предприятии, где мы решали задачу «Как обеспечить качество отгрузки 95 % с вложением оптимальных затрат в срок и в полном объеме в течение 2 месяцев, с учетом возможных потерь и рисков?»  Для решения этой задачи требовалось участие всех служб предприятия.

Разработка плана достижения поставленных целей. Для достижения поставленных целей нужно сформировать план. План включает в себя мероприятия, сроки, ответственных, затраты и формализованный результат. Ответственный всегда один.

Нужно иметь ввиду, что цели первичны, а мероприятия вторичны. По мере движения к цели от каких-то мероприятий бывает нужно отказаться и реализовать другие. Качество формализованного результата оценивает заказчик, то есть лицо в организации, наиболее заинтересованное в выполнении мероприятия. Это может быть непосредственный руководитель, а может быть руководитель другого подразделения.

Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры. Никакие планы не будут выполняться и цели достигаться, если не организовать контроль и оценку реализации стратегии. Полномочия контроля могут быть отданы совету директоров или созданному стратегическому совету. Стратегический совет должен работать в соответствии с регламентом, в котором  определяются состав, периодичность, повестка, формат рассматриваемой информации.

Для контроля целевых показателей нужно наладить оперативный учёт. Информационная система компании ревизируется на предмет возможности получения необходимых данных. Если на начальном этапе нельзя получить информацию из учётной системы, то она собираются вручную, потом решается задача автоматизация получения информации. Обязательно должно быть ответственное лицо, в функции которого входит централизация всех стратегических показателей и план-фактный анализ.

Разработка системы ключевых показателей эффективности нужна для того, чтобы начислять заработную плату сотрудникам. Соответственно, использование целевых показателей в системе оплаты труда, является одним из основных инструментов реализации стратегии. Это могут быть ключевые показатели эффективности или система управления по целям. Многие путают, но это разные системы оплаты труда. Если не привязать оплату труда к стратегическим целям, то стратегическое планирование будет существовать отдельной жизнью.

Разработка экономической модели. Этот метод необходим для проверки реализуемости стратегии. Экономическая модель — это укрупнённый бюджет, в котором можно увидеть финансовые и экономические результаты деятельности в зависимости от того, какие показатели в бюджет закладываются. Детализацию бюджета можно сделать позже. Очень волнительный момент работы, когда поставлены цели, а потом на модели видим, что фактически получается. Экономическая модель претерпевает несколько итераций. Очень редко удаётся сразу заложить сбалансированные показатели.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» все перечисленные методы будут рассматриваться подробно.

Набор методов для проведения первой стратегической сессии

Набор методов для стратегической сессии, которая проводится в компании впервые, сформировался у меня на опыте нескольких десятков компаний. Другие, описанные выше методы, используются уже при повторных сессиях. Например, быстро работать с экономической моделью, многие компании не готовы. Обычно первая стратегическая сессия готовится 3-5 недель и длится 3 дня. На этапе подготовки проводится аналитическая работа. На самой сессии используются следующие методы:

• SWOT-анализ
• Бостонская матрица
• Разработка VISION организации
• Разработка стратегической карты — карты целей
• Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей. Определение целевых значений
• Разработка плана достижения поставленных целей
• Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры

В этой статье я очень коротко описала те методы разработки стратегии, которые применяю чаще всего. Эти методы показали свою актуальность и практичность.  Подробно о моих любимых методах вы можете прочитать в других статьях.