Как платить менеджерам по продажам

Как платить менеджерам по продажам, чтобы достигались цели организации, фонд оплаты труда оставался  в пределах корпоративных ограничений, и менеджеры хотели продавать — об этом расскажу в своей статье. 10% людей будут работать плохо даже за очень большие деньги, другие 10% будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных зависит от эффективной мотивации.

Какой подход к оплате труда  эффективнее: индивидуальный или коллективный

По моим наблюдениям индивидуальный подход к оплате труда  в продажах встречается значительно чаще, чем  коллективный. Каждый имеет свои преимущества и недостатки, но эффективными могут быть оба подхода.  Много факторов, которые влияют на выбор: организация бизнес-процесса, правила учёта, сложившаяся оргкультура, длительность цикла продаж.

Как платить менеджерам по продажам за индивидуальный результат

Премия по индивидуальным результатам отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Начисляется по определенным показателям.  Их число не должно превышать 3-4, в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой. В расчетных формулах премию лучше привязывать не к полным результатам, а к сверхнормативным их величинам.

Если платить только по одному показателю, то  возникнут проблемы. Например, если платить только за отгрузку, то проблема с дебиторской задолженностью. Если не учитывать  доходность по номенклатуре, то акцент переносится в сторону малорентабельной продукции или скидки даются по максимуму.

Даже если премию платить за индивидуальный результат, то необходимо учитывать вклад в работу подразделения. Для  этого просто вводится показатель выполнения плана продаж по компании.  Целевое назначение этого показателя: стимулировать лучшее взаимодействие и взаимопомощь между сотрудниками для повышения эффективности работы отдела в целом.

Изменяя набор оцениваемых показателей результата  и коэффициенты при них, можно менять их значимость и нацеливать людей с помощью зарплаты на решение самых актуальных задач.

Как платить менеджерам по продажам за коллективный  результат

Коллективный подход к оплате труда эффективно  работает при  хорошей организации процесса и сильном управлении. Как правило, расходы на  оплаты труда отдела продаж в этом случае ниже, чем  при оплате за индивидуальные результаты. Для начисления премии конкретному менеджеру можно использовать два подхода: из премиального фонда отдела или  рассчитываемая как долю оклада в зависимости от результативности отдела.

Размер премиального фонда определяется   с использованием  ключевых показателей эффективности.  Чаще всего, это полученная прибыль, размер дебиторской задолженности и прямые затраты отдела продаж.  Потом  начальник отдела распределяет премию по  внутреннем показателям. С советских времён существует такое понятие, как КТУ — коэффициент трудового участия.  Речь идёт именно о коэффициенте, потому что, как правило он складывается из нескольких внутренних показателей.

Ограниченность сдельной оплаты труда

В продажах сдельной можно считать любую оплату труда пропорциональную полученному результату: процент с продаж или полученной прибыли. Я уже писала о том, что такой подход не приводит к общему увеличению производительности. 10-20% менеджеров уходят в отрыв, остальные продолжают продавать на среднем уровне или ниже среднего. Как не парадоксально, но это означает, что остальным хватает их зарплаты. Я всегда в этом убеждаюсь  на примерах своих  клиентов.

Подтвержу выводы ещё одним примером. Меня постоянный клиент пригласил разобраться с ситуацией и найти решение. Ситуация стандартная: в межсезонье упали продажи, при этом упали значительно больше, чем в предыдущие годы. Такие проекты обычно начинаю с развивающих интервью с сотрудниками. Было выявлено несколько ключевых проблем, в рамках этой статьи остановлюсь на одной.

Два новых менеджера со стажем работы в компании меньше года имели оклад в 2 раза выше, чем у старых работников. Оправдывалось это тем, что у обоих профильное образование, и они могут делать профессиональные расчёты. Другие менеджеры, кстати, тоже их делали. Премия формировалась как % с продаж выше норматива. Норматив у всех одинаковый.

Продажи новичков были где-то близко к уровню норматива, то есть они зарабатывали  фактически только оклад. Но были очень «перспективные», руководство было в ожидании, что они скоро «выстрелят». Во время интервью выяснилось, что одному менеджеру хватает оклада, он не видел для себя необходимости утруждать себя. Второй менеджер имел подработку примерно равную окладу. Те самые расчёты, но за деньги и сторонним заказчикам. Дополнительно возник вопрос, откуда эти заказчики взялись.

На фоне повышенных окладов новичков, у старичков снижалась мотивация, и атмосфера в коллективе оставляла желать лучшего. Было предложено сделать равные оклады всем или  дифференцировать их, исходя из квалификации и достигнутых результатов. Премию платить за выполнение планов продаж. Я предупредила руководство, что скорее всего новички уволятся.

Так и случилось. Новички уволились, как только объявили о внедрении новой системы оплаты труда. Удалось значительно поднять продажи, приняв на работу ещё одного человека. Кроме изменения мотивации, мы нашли  много организационных решений. Если интересно, то пишите в комментариях: напишу отдельную статью о том, что ещё повлияло на увеличение продаж.

Топ-10 ключевых показателей в продажах

Показатели должны направлять менеджеров на достижение стратегических целей организации.

Приведу список показателей, которые чаще всего используются, когда решается вопрос, как платить менеджерам. Но относится к нему нужно очень критично. Нельзя просто взять и выбрать 3-4, которые понравились.

1. Выполнение плана продаж по компании
2. Выполнение индивидуального плана продаж
3. Выполнение плана поступления денежных средств
4. Выполнение плана продаж по категории клиентов
5. Выполнение плана продаж по категории продуктов
6. Отсутствие просроченной дебиторской задолженности
7. Корректность клиентской базы
8. Своевременность подготовки планов и отчётов
9. Выполнение поручений руководителя
10. Непривышение складских запасов
11. Отсутствие претензий клиентов на качество обслуживания

Самый распространённый показатель, который озвучивается, это выполнение  плана продаж. Я всегда спрашиваю о том, что стоит за этим выражением: отгрузка, поступившие денежные средства или что-то ещё. Самый эффективный подход, это учитывать в выполнении плана продаж только завершённые сделки, которые отвечают следующим требованиям:

• 100% оплата,
• 100% отгрузка,
• подписан акт, оформлены и сданы в бухгалтерию все необходимые документы,
• оформлены и сданы руководству паспорта  сделок.

В начале своей консалтинговой практики у меня была иллюзия, что я могу  создать универсальную систему оплаты труда для менеджеров по продажам. Любому консультанту хочется иметь тиражируемый продукт. Так вот, в самой системе оплаты труда нет ничего сложного. Основная задача, это правильно определить целевые показатели, к чему привязывать оплату труда.

Раньше мне требовалось до 2-х недель, чтобы выбрать показатели, а теперь могу справиться за один день. Что нужно  знать, для того, чтобы не ошибиться  в выборе?

1. Какие цели сейчас стоят в продажах? Увеличение продаж по действующей клиентской базе или привлечение новых клиентов, какую продукцию продавать  выгоднее и приоритетнее, увеличение среднего чека. Список целей может быть 5-10 пунктов. Выбрать нужно 2-3.
2. Какие проблемы во взаимодействие с клиентами или внутри компании нужно решить? Теряются первичные документы, некорректно заполняется клиентская база, менеджеры все важные записи ведут в своих блокнотах, конфликты между менеджерами, «делят» клиентов. Все эти проблемы тоже решаются за счёт системы оплаты труда и правильно выбранных показателей.

Стоимость интенсива «Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц» -1990 р. Купить  по ссылке

Ошибки в применении бонусных программ

Однажды мне рассказали такую историю. В компании  объявили для менеджеров по продажам  конкурс: у кого по результатам квартала будут самые большие продажи, тот получит в подарок плазменный телевизор. Это было на заре появления этой чудо-техники. Безусловно ценный подарок. И разработчики этого уникального конкурса были уверены, что все менеджеры побегут быстро наращивать объёмы и бороться за лидерство. А менеджеров было аж 12. Не случилось борьбы за главный приз, да и не могло случиться.  3 основные причины.

1. 8-9 человек оценили свои шансы на старте как минимальные, и решили, что  их участие в борьбе будет бесполезным. Соответственно, они даже не вступили  в борьбу.
2. Сговор может быть притягательнее, чем борьба. 3-4 потенциальных победителя просто договариваются о том, что неважно, кто выиграет, стоимость выигрыша при любом исходе делится на всех поровну.
3. Квартал — слишком длинная дистанция. На пути может случиться  всякое.  Да и не обязательно включаться в борьбу сразу, можно ускориться на финише.

Схема может быть рабочей со значительными корректировками, которые я применяла.

1. Нужно создать возможность получить бонус не одному человеку, а 60-75%, если всего 12 менеджеров, то призов должно быть 8-9.
2. Должна быть не одна номинация, а несколько. Если 12 человек, то 3 номинации.
3. Должно быть не только 1-е место, а 1-3-е.

Например, по результатам месяца бонусы получат менеджеры за 1-3-е места в номинациях: самая крупная сделка, самые большие продажи в целом,  самые большие продажи заданной продукции или определённой категории клиентов. В этом случае, все менеджеры увидят возможности конкретно для себя, что в какой-то категории, они могут попасть в троицу. Каждый  менеджер будет действовать в пользу своих приоритетов и на  достижение целей компании.

Полезно, вместе с премией вручать  дипломы или переходящие кубки.  Как не странно, но это работает.

Лёгкий способ сделать фонд оплаты труда менеджеров  управляемым

Постановка задачи

Однажды ко мне обратился один из собственников торговой компании, которая успешно работала 10 лет, специализируясь на поставке и продаже промышленного оборудования. Причиной обращения послужила сложившаяся ситуация. Основной поставщик оборудования (до 60% продаж в общем объёме) открывал в городе свой филиал, несмотря на обязательства перед моим клиентом сохранять его эксклюзивные права на дистрибуцию. В связи с открытием приглашались на работу менеджеры по продажам.

Естественно, что самыми привлекательными кандидатами были менеджеры компании моего клиента, потому что они знали и оборудование, и рынок. Возникла угроза для бизнеса: могут уйти из компании успешные менеджеры, что повлечёт снижение продаж из-за потери клиентов, с которыми эти менеджеры постоянно работали. Собственниками была поставлена задача: повысить лояльность менеджеров к компании. На проект отводилось 2 недели.

Со всеми менеджерами и начальником отдела продаж были проведены интервью и анкетирование. Можно отметить очень высокий уровень удовлетворённости персонала. Начальник отдела продаж берёт на себя всю ответственность за продажи и, действительно, управляет продажами. У подчинённых пользуется заслуженным авторитетом. Менеджеры оценивают компанию как преуспевающую и стабильную. Работа ведётся в состоянии рабочей напряжённости, но при этом – психологической комфортности.

Менеджеры отмечают положительные качества компании, дающие полную уверенность в завтрашнем дне и в своевременной оплате труда. Но при этом присутствует неуверенность в размере заработной платы, невозможность просчитать его самостоятельно. Менеджеры только пытаются её угадать. Кроме того, отсутствуют значимые для менеджеров, возможности профессионального обучения и карьерного роста. На начало моей работы финансовые показатели компании были закрыты для менеджеров.

Требования к системе оплаты труда менеджеров по продажам

По результатам анкетирования прояснилось, что при разработке системы оплаты труда  необходимо обеспечить ряд возможностей:

• Рост доходов в зависимости от финансовых показателей деятельности;
• Возможность карьерного роста;
• Самостоятельный прогноз размера заработной платы.

Кроме того, собственники определили, что система оплаты труда должна отвечать следующим принципам:

• соответствовать целям и задачам компании;
• учитывать различные факторы, обеспечивающие эффективность работы;
• быть понятной и логичной для персонала и простой для расчета;
• создавать чувство «справедливости» этой системы;
• вписываться в корпоративные ограничения по размеру  фонда оплаты труда отдела продаж;
• поддерживать командное взаимодействие.

Какие решения были найдены

Сначала было несколько встреч с собственниками и обсуждение ключевых показателей и порядка формирования фонда оплаты труда менеджеров. После достижения с ними принципиального согласия, мы с начальником отдела продаж провели детальную проработку и расчеты. Собственниками было принято решение о создании прозрачности финансовых результатов деятельности.

Фонд оплаты труда отдела продаж рассчитывался как доля  полученной операционной прибыли. Что такое «операционная прибыль»? Это внутренний показатель, о котором договорились. Из моржинальной прибыли (разница между ценой продажи и ценой закупа) вычитались все расходы на которые влиял отдел: транспорт, складские расходы, реклама, командировочные. За счёт формирования общего фонда и распределения премии между сотрудниками частично за вклад в общий результат, а частично за личную результативность, удалось избежать «делёжки» клиентской базы.

Ежемесячно выставлялись приоритеты деятельности, за которые начислялись дополнительные баллы. В зависимости от объёмов продаж стоимость балла колебалась в районе 1000-1500 рублей, и менеджеры хорошо усвоили, что значит с уст начальника отдела: «Ты сегодня заработал ещё один балл, а ты, на полбала депремирован».

Одна из особенностей этого проекта — он реализовывался в условиях высокой удовлетворённости персонала. Изменения легче проводить, когда  у персонала и у руководителей есть неудовлетворённость, соответственно хочется изменений.

На мой взгляд, успех внедрения был предопределён тем, что мы качественно поработали над желаемым образом, менеджеры ещё до начала внедрения увидели собственный выигрыш.

В течение первого года внедрения уволился только один менеджер, занял вакансию начальника отдела продаж в компании другого профиля. В результате комплекса организационных мероприятий был пересмотрен состав поставщиков, и компания ушла от зависимости от одного поставщика, снизив собственные риски. Кстати поставщик, который нарушил договорные обязательства, потерял свою долю на региональном рынке, филиал закрылся в течение года после открытия.

Разработанная более 10 лет назад система оплаты работает до сих пор. Изменяются приоритеты, изменяются веса критериев, вводятся премиальные и штрафные баллы, но система по-прежнему отвечает принципам, изложенным в начале описания. Даже в кризисный период собственники не отошли от этой системы, только увеличили % при расчёте фонда оплаты труда.

Регистрируйтесь на курс  «Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц».  Начать обучение можно сразу после оплаты.

Надеюсь, что описанные  в статье примеры о том, как платить менеджерам по продажам помогут вам принять правильные решения в изменении  системы оплаты труда. Если интересно узнать о какой-то  системе оплаты подробнее или деталях реализованного проекта, пишите: Телефон/Whatsapp/Telegram: +7-922-63-774-77, Почта: kgal@inbox.ru